供应链管理之道
2007年影响力：
2007年一汽丰田汽车销售有限公司的汽车销量超过了28万辆，实现了29％的年增长率，年底两个月的月销量突破3万辆，步入国内一流销售团队行列。
一汽丰田成立于2003年9月份，到2007年年底已经实现了超过80万辆汽车的销量，从2003年建立之初很低的行业排名，一步步达到了2007年第六的位置，如果把进出口扣除，按国内销量来看，我们已经能够排在第五位。
我们去年一年的销售增幅在29％左右，也有一些企业的增幅比这个速度更快，但从去年11、12月份开始，我们的月销量已经达到3万辆以上，已经正式进入国内一流的销售团队，全国只有4、5家企业达到这种水平。
在过去一年大部分的时间里，我们一直处在受供需制约的情况下。比如我们的皇冠，一直都是供不应求。2008年我们将从去年的28万2千辆的产量提高到42万辆，主要就是因为在供应链方面有了很大改善。供需管理是销售的一个非常重要的核心，包括由此引发的市场价格问题、经销店降价倾销问题等，如果供需方面做好了，供应链做好了，许多问题都自然会调节好。我认为想要解决好供应链的问题，第一点是制定计划目标一定要准确，如果目标合理，则生产和销售之间就更容易达到平衡；第二点是一旦市场有波动的时候，要迅速对生产进行调整，保持快速反应。
同时，如果厂家仅仅把经销商当作自己的雇工、下属来对待，并把“将销售工作丢给经销商”当作完成任务，那么导致的恶果早晚还是要由厂家自己来承担。从我对营销的理解来看，营销有两个比较重要的原则，就是所谓道德金律和道德银律。道德金律就是：你怎样对待别人，别人就怎样对待你；道德银律就是：“己所不欲，勿施于人”，也就是孔子谈的“恕”的概念。我们对经销店的管理一定要按照这两个原则来进行，也就是说，除了重视客户之外，还要把经销商摆在更重要的位置，对经销商进行支援和帮助，共同谋求发展。丰田为人熟知的“客户第一，经销店第二，厂家第三”这个说法，就是对此很好的阐释。
2008年，一汽丰田公司的一个主要想法就是“BackToBasics”，回归基础管理，或回归到常识。因为销售其实就是人和人之间的交互关系，我们做营销，更重要的一点是关注长期目标。比如说要做一年营销，会看重数量和份额；如果做中期的营销，则更关注有多少忠诚客户，让多少客户满意；如果以长期的观点来看待销售，衡量营销的成功，则最看重的应该是品牌。所以我想一汽丰田也在做这样的思考，数量的增长只是短期表现，关注客户是否满意只是中期任务，只有关注是否建立起强势的品牌，才是长期的任务，所以整个工作必须一以贯之。把短、中、长期的因素都放在头脑中同时进行思考，并作为解决问题的判断依据和出发点，营销就会变得非常连续、一致，并且做出非常稳健的营销策略。
一汽丰田是一个很诚恳、老实的实践者，我们把别人好的东西都实践了，所以才逐渐取得了一点进步，但对于未来来说，这些还都是微不足道的，我们还有更大的挑战，我们还是要抱着一种低调，更审慎的态度，去学习，去奋斗。
