管理的新角色：顶层管理的从体系到人
成都大势管理顾问
1 ．从组织的人到人的组织
发端于二次世界大战之前的以泰勒的学说位基础的“策略/结构/体制”管理模式使许多公司能够获得50年以上的发展。但它尽管保证了控制和顺从，也约束了创造性和主动性。它总是阻碍而不是促进管理者和下级成员的关系。而现在，像ABB公司的董事长这样的领导人已经开始明确的提出，现在管理所面临的挑战就是要把公司里每一个成员独特的知识、本领和能力都充分发挥出来。
创立“人的组织”并不意味着剥夺这一组织的所有正式的制度、政策和工作程序。不过，它确实要求管理者重新修订这些东西，好让它们有助于顶层抓住“人”这个环节进行管理。顶层管理人员能够：
（1）通过培养和部署关键人员来影响企业的发展方向，从而达到减少对策略计划体制的依赖。
（2）通过促进个人价值观念的发展和增进员工之间的相互交流来鼓励自我监督机制，从而减轻控制机制对企业带来的负担。
（3）通过与那些掌握了重要信息和专门技能的人发展个人交流，从而大大减少自己对信息系统的依赖。
2 ．通过培养关键人物控制指导方向
下放权力并非一夜之间的事，而是一个逐渐的委托过程，要求顶层领导的真正介入。越是更加真正的参与到自己管理班子的培养工作中去，高层经理就越发现这一过程还是明确公司自身目标的一个有效手段。
3 ．通过内在变化的行为实现控制
比调整顶层经理在策略计划中的作用更加困难的是打破他们对正式控制体制的依赖性。对于严重依赖正式控制体制的公司来说最根本的问题在于，它假设那些处于顶层管理者是最有能力根据这些体制产生的统计资料和分析来行动的。许多公司高级经理已经认识到，由于他们本来就不大了解业务，再加上那些抽象并且过时的业务信息，就导致了他们正确判断的减弱。因此，影响企业中那些更加接近实际业务的人员来辅助或取代现有的控制体制。通过培养经理们的自我监督和自我 完善的精神来寻求更加有效的激励方法。英特尔公司的常规做法“建设性对抗”，实际上是在鼓励和要求那些具有相关的信息和专业技术的人参加对关键性决策问题的辩论。这样，该公司便建立起一种对公司活动进行有效控制的机制。
4 ．管理信息通过个人关系的流动
由于顶层管理者下放的权力越多，他们为维持控制所需的信息量也就越大。然而许多公司领导人用管理资本的方法来管理信息，即把信息当一种他们可以任意收集、储存和分配的稀有资源。但实际上，高层管理者面临的主要挑战不在于设计一种更有效的数据处理系统，而在于创造一种能使人们更有效利用信息的环境。研究表明，数据处理系统在收集、评估、传递信息方面既不是最重要的，也不是最有效的手段；而个人的联系交往却能起到这种作用的最佳方式。简单讲，信息再也不能是从基层收集并储存在公司高层的东西了，它必须作为竞争优势的源泉被普及和开发。应该把信息看作一种活跃的企业资源，必须保证使全体员工都能获得信息。
5 ．变化了的雇佣契约
在后工业化条件下，旧的管理学说及其隐含的“员工应该让干什么就干什么”的雇佣契约已经不再适用于大多数公司了。在新兴的信息时代，至关重要的资源是知识，它由信息、致力和专业技能组成。与资本不同，知识只有在被公司基层的人员所控制和使用的时候才具有最大的价值。在迅速变化的全球竞争环境中，开发知识的能力会给公司带来竞争优势。
大多数公司都重新界定了雇员的作用，并在这一过程中修改了那份公司与雇员之间隐含的契约。威尔齐认为，新的心理合同是这样的：“对于那些想竞争的人来说，在通用电气公司里的工作就是世界上最好的。我们能提供最佳的培训发展资源，我们拥有一个能为个人和职业上的发展提供机会的环境。”今天的管理者认识到，人们技能上的差异多样性和人的精神之不可预言性使得主动性、创造性和创业精神成为提供发展的可能。公司领导人最基本的任务是通过公司的个性化来重新获得那宝贵的“人所特有的属性”。为此，他们必须采用一种建立在目标、工作流程和员工的基础上的管理哲学。
发端于二次世界大战之前的以泰勒的学说位基础的“策略/结构/体制”管理模式使许多公司能够获得50年以上的发展。但它尽管保证了控制和顺从，也约束了创造性和主动性。它总是阻碍而不是促进管理者和下级成员的关系。而现在，像ABB公司的董事长这样的领导人已经开始明确的提出，现在管理所面临的挑战就是要把公司里每一个成员独特的知识、本领和能力都充分发挥出来。
创立“人的组织”并不意味着剥夺这一组织的所有正式的制度、政策和工作程序。不过，它确实要求管理者重新修订这些东西，好让它们有助于顶层抓住“人”这个环节进行管理。顶层管理人员能够：
（1）通过培养和部署关键人员来影响企业的发展方向，从而达到减少对策略计划体制的依赖。
（2）通过促进个人价值观念的发展和增进员工之间的相互交流来鼓励自我监督机制，从而减轻控制机制对企业带来的负担。
（3）通过与那些掌握了重要信息和专门技能的人发展个人交流，从而大大减少自己对信息系统的依赖。
2 ．通过培养关键人物控制指导方向
下放权力并非一夜之间的事，而是一个逐渐的委托过程，要求顶层领导的真正介入。越是更加真正的参与到自己管理班子的培养工作中去，高层经理就越发现这一过程还是明确公司自身目标的一个有效手段。
3 ．通过内在变化的行为实现控制
比调整顶层经理在策略计划中的作用更加困难的是打破他们对正式控制体制的依赖性。对于严重依赖正式控制体制的公司来说最根本的问题在于，它假设那些处于顶层管理者是最有能力根据这些体制产生的统计资料和分析来行动的。许多公司高级经理已经认识到，由于他们本来就不大了解业务，再加上那些抽象并且过时的业务信息，就导致了他们正确判断的减弱。因此，影响企业中那些更加接近实际业务的人员来辅助或取代现有的控制体制。通过培养经理们的自我监督和自我 完善的精神来寻求更加有效的激励方法。英特尔公司的常规做法“建设性对抗”，实际上是在鼓励和要求那些具有相关的信息和专业技术的人参加对关键性决策问题的辩论。这样，该公司便建立起一种对公司活动进行有效控制的机制。
4 ．管理信息通过个人关系的流动
由于顶层管理者下放的权力越多，他们为维持控制所需的信息量也就越大。然而许多公司领导人用管理资本的方法来管理信息，即把信息当一种他们可以任意收集、储存和分配的稀有资源。但实际上，高层管理者面临的主要挑战不在于设计一种更有效的数据处理系统，而在于创造一种能使人们更有效利用信息的环境。研究表明，数据处理系统在收集、评估、传递信息方面既不是最重要的，也不是最有效的手段；而个人的联系交往却能起到这种作用的最佳方式。简单讲，信息再也不能是从基层收集并储存在公司高层的东西了，它必须作为竞争优势的源泉被普及和开发。应该把信息看作一种活跃的企业资源，必须保证使全体员工都能获得信息。
5 ．变化了的雇佣契约
在后工业化条件下，旧的管理学说及其隐含的“员工应该让干什么就干什么”的雇佣契约已经不再适用于大多数公司了。在新兴的信息时代，至关重要的资源是知识，它由信息、致力和专业技能组成。与资本不同，知识只有在被公司基层的人员所控制和使用的时候才具有最大的价值。在迅速变化的全球竞争环境中，开发知识的能力会给公司带来竞争优势。
大多数公司都重新界定了雇员的作用，并在这一过程中修改了那份公司与雇员之间隐含的契约。威尔齐认为，新的心理合同是这样的：“对于那些想竞争的人来说，在通用电气公司里的工作就是世界上最好的。我们能提供最佳的培训发展资源，我们拥有一个能为个人和职业上的发展提供机会的环境。”今天的管理者认识到，人们技能上的差异多样性和人的精神之不可预言性使得主动性、创造性和创业精神成为提供发展的可能。公司领导人最基本的任务是通过公司的个性化来重新获得那宝贵的“人所特有的属性”。为此，他们必须采用一种建立在目标、工作流程和员工的基础上的管理哲学。
