探寻GE领导传承之谜
成都大势管理顾问
很多中国企业在领导力传承上秉承“选领导只是几个人的事”。在GE看来，这种思想最要不得。
如今，伊梅尔特已成为了继韦尔奇之后又一颗企业界的新星，他再一次验证了GE当之无愧“世界级CEO的摇篮”。不仅如此，更令人惊诧的是，连伊梅尔特下属的各级领导都不亚于韦尔奇时代。（见本刊2007年第11期）
谁又能想到，早在六年前刚履新的杰夫·伊梅尔特简直是个彻头彻尾的“倒霉蛋”：上任之后第二天就发生了“9·11”事件，而后安然、世通大企业丑闻层出不穷，经济衰退，社会一蹶不振。当时，面对站在韦尔奇光环压力下的伊梅尔特，人们对其前景难免露出了一些忧虑。
然而，事实早已将忧虑击得粉碎。
在严峻的挑战下，GE实现出色领导力传承的秘密何在？
传承不是继承
令研究者失望的是，具有130多年领导力发展历史的GE并不能拿出一个可以复制的教条来告诉其他企业，选择什么样的背景、性格、管理态度的人作为领导者会对企业发展有益。恰恰相反的是，很多美国本土企业曾经在多年前这样做了，可是导致的结果就是：由于固定性格的领导管理固定不变的业务，最后扼杀了改革的动力。因此这些企业今天大部分已经不复存在了。
不把传承当成继承，这是GE“没有选错一次接班人”的潜在原因。这些CEO们的性格、处事、管理态度截然不同，因此也给GE烙上了不同时代特点的新烙印，使得这样一个庞大的机构在百年来生生不息。
GE不仅在全球CEO的选拔中遵从这个原则，在各部门、甚至小组领导的选拔中，都有意无意提拔着“不同的人”，这些中层领导们在GE内部构成了互补的态势，互相牵制，互相弥补。他们的迥异风格时时在调整企业的风格，避免了在GE这个年龄多发的大企业病。
那么除了求异原则呢？GE就真的没有一个统一标杆吗？
“我们喜欢榜样的力量，因此会寻找一些榜样性质的领导者。”GE亚洲首席教育官戴一楠告诉《中外管理》，“他们的特点是：具有远见、鼓舞人的能力。这些才是（领导者）真正需要传承的，就是榜样精神。”
“榜样精神”是GE在继任者身上寻找的核心基因。在此之后，GE自身要做的，就是想方设法帮助榜样去放大优点，隐藏缺点，释放自身最大的潜能。
“流水线”生产领导力
然而“榜样精神”仅仅是精神力量，不可能成为解决问题的具体方法。即便是专业技术人员出身的领导者，也不可能对企业运作中的每一个环节都了如指掌。这时，GE的“秘密武器”便显出了功效。
用基础生产中的流水线加工方式培养具有超强领导力的领导者，正是GE的独家法宝。从传统意义上讲，戴尔才是流水线的代表企业，无论是产品的生产、销售还是员工岗位的存在意义，这都应该是工业化大生产的标志。然而，在人才培养方面，GE却掌握着另一种隐性的流水线，企业正是用这个“流水线”实现了最佳领导力生产的第一步。
自韦尔奇时代开始，GE就倡导全体员工的工作延伸，即两年一次的换岗，尽管伊梅尔特认为员工应该做行业专家，尽量减少变动，但是管理者的换岗制度却一直都未被动摇。管理者通常会在GE六个业务部门中（商务融资、基础设施、工业、医疗、NBC环球、消费者金融）选择其中三个，以及两个职能部门（市场部、营销部）进行轮岗工作。
这样做最明显的好处就是可以进一步考察。GE认为：一个成功的领导者应该可以完成更多的新任务。只有通过了流水线的层层加工，才有可能去独立管理GE的一个部门甚至整个企业。
一个合格的GE领导者必须要至少熟知三个业务部门的工作状况，和市场、销售两个主要阵地，据说这一点深得销售出身的伊梅尔特的欢心。
因此，当GE的管理层离任产生空缺，企业内部永远都不乏可担纲重任者，也正是因为这样，由于管理层对彼此业务的熟知，身材庞大的GE也并没有出现“两条腿向前、两条腿向后”的尴尬局面。
10%的决定力量
当然GE的秘密远不仅于此。美国《财富》周刊评价GE的企业大学（克劳顿村管理学院）为“美国企业界的哈佛”。和哈佛在公众心中的妇孺皆知的形象相比，这个坐落于纽约州哈得逊河边的学校由于其从不对外开放的特质，更具有一丝神秘的气息。
每年在克劳顿村培训的高级管理层占GE总领导级别人数的10%，培训是针对管理者之中的高潜质人群所进行的。
尽管这已经是全球顶尖的领导力培训，最终对领导力本身提升的作用也只有10％，因为在教授、示范和激发之后，更多的技巧是需要在日后不断磨练、实践中成熟的。
虽然这10%看似很少，但是GE认为，它决定了领导者日后大部分的工作水准。
和大部分企业大学的内训相类似，克劳顿的培训非常具有针对性。因为它是基于职业过渡点而设立的，共有六大核心课程。这些课程不仅重视专业知识技能的培训，比如和GE业务息息相关的金融培训，而且还注重应用方面的训练。所有的技能培训都有应用的部分，通过模拟场景，来训练领导者的应对能力。在后期， GE让这些学员切身接触到产业部门领导人甚至董事长核批的实际业务，真正做到了市场和教学的良好接轨。
“克劳顿村的训练更强调扩大管理者的‘榜样精神’。而这一点恰恰也是和GE的‘选秀’宗旨保持了一致。”戴一楠如是说。
为了使培训更行之有效，GE将课程分成两个部分：第一部分是一个统一的培训，各种性格、背景、级别的管理者按业务分类成为团队接受训练，主要的目的就是教授管理者如何可以做到“榜样”的力量，如何去有效地影响别人。由于每个人的思维方式和管理风格都有差异，因此混合上课可以使他们之间更好地进行相互学习和效仿。第二部分就是针对一些高级领导者，根据个人的特质、设定不同的方案，对他们进行培训。
伊梅尔特曾经就在这里学习过，而今他又同样被称为克劳顿村的明星教员。在这里，像他这样教师兼高官的比例占了整个授课人员的50%，可见GE是决心要把“榜样精神”在领导力传承的整个过程中自上而下地贯彻到底了。
全面撒网，重点捕鱼
反观中国老板，尤其是中小企业的老板，在谈及领导力传承之时，常常面露难色，所抱怨的通常要么是企业没有适合做管理者的人，要么是选中了做管理者的人，可是那个人越看越不顺眼。
其实这都说明了中国企业在领导力传承上陷入的一个误区——“选领导只是几个人的事”。在GE看来，这种思想最要不得。
对于企业而言，人才培养应该是全面的。这个全面不仅体现在培养内容的全面性，更要在培养目标的范围上实现全面性。在GE，只要是刚刚毕业的大学生，加盟之后就会有一个类似于管理者轮岗实习的“两年”项目，只不过是其“小学版”。在这里，GE会着重告诉他们一些基础的技能，比如：在这个职位需要什么技能、什么职位，而跨能力、跨职位又需要什么能力。
很明显，这两年对于一个新毕业的学生来说是艰难的过渡期。有的人会在这两年低迷，那么对于这些人，就像在学校重修课程一样，GE会让他们再接受两年的培训，而对于那些在这期间“才露尖尖角”的优秀人才，将会被看成是企业潜在的领导者。
除此之外，GE还成功地采用了绩效测控的方法，在GE的年度考核当中，管理层会针对本年度业绩优秀，以及那些为其他员工做出榜样的员工进行二度考核，提问的问题多是针对个人素质提升和自我管理的，其中的三大经典问题几乎囊括了对于一个人才是否优秀、自信的全部定义：你的优势是什么？你的成就是什么？你还有哪些需要改进的地方？
而在此之后，对于高层颇为满意的一批人，GE会毫不吝啬地对他们进行奖励，包括增加薪酬以及分配予诱人的股票、期权。
其实奖励只是第一步，GE远远有比这更长远的打算，那就是给这些人提供去克劳顿管理学院进修的机会，也就是说，通过考核，在全体员工的身上寻找潜在的领导力，这才是GE奖励机制的核心所在。
当然，为了使“网中的这些鱼儿”普遍素质较高，GE会时刻和员工进行沟通，根据员工不同的岗位进行交流，力图使每个人都了解到本部门、甚至整个GE现在的运营状况，以及未来的走向。在沟通中，如果发现员工会出现懒散懈怠的工作状态，GE就会通过一些挑战来激励员工，使员工更好地完成自我提升，可见GE十分重视员工的个人成长，因为，没有高素质的员工，也就没有高素质的企业。
海纳百川，有容乃大。GE多样式的领导力传承培养方式，对于困惑中的中国企业，不失为学习的榜样。
如今，伊梅尔特已成为了继韦尔奇之后又一颗企业界的新星，他再一次验证了GE当之无愧“世界级CEO的摇篮”。不仅如此，更令人惊诧的是，连伊梅尔特下属的各级领导都不亚于韦尔奇时代。（见本刊2007年第11期）
谁又能想到，早在六年前刚履新的杰夫·伊梅尔特简直是个彻头彻尾的“倒霉蛋”：上任之后第二天就发生了“9·11”事件，而后安然、世通大企业丑闻层出不穷，经济衰退，社会一蹶不振。当时，面对站在韦尔奇光环压力下的伊梅尔特，人们对其前景难免露出了一些忧虑。
然而，事实早已将忧虑击得粉碎。
在严峻的挑战下，GE实现出色领导力传承的秘密何在？
传承不是继承
令研究者失望的是，具有130多年领导力发展历史的GE并不能拿出一个可以复制的教条来告诉其他企业，选择什么样的背景、性格、管理态度的人作为领导者会对企业发展有益。恰恰相反的是，很多美国本土企业曾经在多年前这样做了，可是导致的结果就是：由于固定性格的领导管理固定不变的业务，最后扼杀了改革的动力。因此这些企业今天大部分已经不复存在了。
不把传承当成继承，这是GE“没有选错一次接班人”的潜在原因。这些CEO们的性格、处事、管理态度截然不同，因此也给GE烙上了不同时代特点的新烙印，使得这样一个庞大的机构在百年来生生不息。
GE不仅在全球CEO的选拔中遵从这个原则，在各部门、甚至小组领导的选拔中，都有意无意提拔着“不同的人”，这些中层领导们在GE内部构成了互补的态势，互相牵制，互相弥补。他们的迥异风格时时在调整企业的风格，避免了在GE这个年龄多发的大企业病。
那么除了求异原则呢？GE就真的没有一个统一标杆吗？
“我们喜欢榜样的力量，因此会寻找一些榜样性质的领导者。”GE亚洲首席教育官戴一楠告诉《中外管理》，“他们的特点是：具有远见、鼓舞人的能力。这些才是（领导者）真正需要传承的，就是榜样精神。”
“榜样精神”是GE在继任者身上寻找的核心基因。在此之后，GE自身要做的，就是想方设法帮助榜样去放大优点，隐藏缺点，释放自身最大的潜能。
“流水线”生产领导力
然而“榜样精神”仅仅是精神力量，不可能成为解决问题的具体方法。即便是专业技术人员出身的领导者，也不可能对企业运作中的每一个环节都了如指掌。这时，GE的“秘密武器”便显出了功效。
用基础生产中的流水线加工方式培养具有超强领导力的领导者，正是GE的独家法宝。从传统意义上讲，戴尔才是流水线的代表企业，无论是产品的生产、销售还是员工岗位的存在意义，这都应该是工业化大生产的标志。然而，在人才培养方面，GE却掌握着另一种隐性的流水线，企业正是用这个“流水线”实现了最佳领导力生产的第一步。
自韦尔奇时代开始，GE就倡导全体员工的工作延伸，即两年一次的换岗，尽管伊梅尔特认为员工应该做行业专家，尽量减少变动，但是管理者的换岗制度却一直都未被动摇。管理者通常会在GE六个业务部门中（商务融资、基础设施、工业、医疗、NBC环球、消费者金融）选择其中三个，以及两个职能部门（市场部、营销部）进行轮岗工作。
这样做最明显的好处就是可以进一步考察。GE认为：一个成功的领导者应该可以完成更多的新任务。只有通过了流水线的层层加工，才有可能去独立管理GE的一个部门甚至整个企业。
一个合格的GE领导者必须要至少熟知三个业务部门的工作状况，和市场、销售两个主要阵地，据说这一点深得销售出身的伊梅尔特的欢心。
因此，当GE的管理层离任产生空缺，企业内部永远都不乏可担纲重任者，也正是因为这样，由于管理层对彼此业务的熟知，身材庞大的GE也并没有出现“两条腿向前、两条腿向后”的尴尬局面。
10%的决定力量
当然GE的秘密远不仅于此。美国《财富》周刊评价GE的企业大学（克劳顿村管理学院）为“美国企业界的哈佛”。和哈佛在公众心中的妇孺皆知的形象相比，这个坐落于纽约州哈得逊河边的学校由于其从不对外开放的特质，更具有一丝神秘的气息。
每年在克劳顿村培训的高级管理层占GE总领导级别人数的10%，培训是针对管理者之中的高潜质人群所进行的。
尽管这已经是全球顶尖的领导力培训，最终对领导力本身提升的作用也只有10％，因为在教授、示范和激发之后，更多的技巧是需要在日后不断磨练、实践中成熟的。
虽然这10%看似很少，但是GE认为，它决定了领导者日后大部分的工作水准。
和大部分企业大学的内训相类似，克劳顿的培训非常具有针对性。因为它是基于职业过渡点而设立的，共有六大核心课程。这些课程不仅重视专业知识技能的培训，比如和GE业务息息相关的金融培训，而且还注重应用方面的训练。所有的技能培训都有应用的部分，通过模拟场景，来训练领导者的应对能力。在后期， GE让这些学员切身接触到产业部门领导人甚至董事长核批的实际业务，真正做到了市场和教学的良好接轨。
“克劳顿村的训练更强调扩大管理者的‘榜样精神’。而这一点恰恰也是和GE的‘选秀’宗旨保持了一致。”戴一楠如是说。
为了使培训更行之有效，GE将课程分成两个部分：第一部分是一个统一的培训，各种性格、背景、级别的管理者按业务分类成为团队接受训练，主要的目的就是教授管理者如何可以做到“榜样”的力量，如何去有效地影响别人。由于每个人的思维方式和管理风格都有差异，因此混合上课可以使他们之间更好地进行相互学习和效仿。第二部分就是针对一些高级领导者，根据个人的特质、设定不同的方案，对他们进行培训。
伊梅尔特曾经就在这里学习过，而今他又同样被称为克劳顿村的明星教员。在这里，像他这样教师兼高官的比例占了整个授课人员的50%，可见GE是决心要把“榜样精神”在领导力传承的整个过程中自上而下地贯彻到底了。
全面撒网，重点捕鱼
反观中国老板，尤其是中小企业的老板，在谈及领导力传承之时，常常面露难色，所抱怨的通常要么是企业没有适合做管理者的人，要么是选中了做管理者的人，可是那个人越看越不顺眼。
其实这都说明了中国企业在领导力传承上陷入的一个误区——“选领导只是几个人的事”。在GE看来，这种思想最要不得。
对于企业而言，人才培养应该是全面的。这个全面不仅体现在培养内容的全面性，更要在培养目标的范围上实现全面性。在GE，只要是刚刚毕业的大学生，加盟之后就会有一个类似于管理者轮岗实习的“两年”项目，只不过是其“小学版”。在这里，GE会着重告诉他们一些基础的技能，比如：在这个职位需要什么技能、什么职位，而跨能力、跨职位又需要什么能力。
很明显，这两年对于一个新毕业的学生来说是艰难的过渡期。有的人会在这两年低迷，那么对于这些人，就像在学校重修课程一样，GE会让他们再接受两年的培训，而对于那些在这期间“才露尖尖角”的优秀人才，将会被看成是企业潜在的领导者。
除此之外，GE还成功地采用了绩效测控的方法，在GE的年度考核当中，管理层会针对本年度业绩优秀，以及那些为其他员工做出榜样的员工进行二度考核，提问的问题多是针对个人素质提升和自我管理的，其中的三大经典问题几乎囊括了对于一个人才是否优秀、自信的全部定义：你的优势是什么？你的成就是什么？你还有哪些需要改进的地方？
而在此之后，对于高层颇为满意的一批人，GE会毫不吝啬地对他们进行奖励，包括增加薪酬以及分配予诱人的股票、期权。
其实奖励只是第一步，GE远远有比这更长远的打算，那就是给这些人提供去克劳顿管理学院进修的机会，也就是说，通过考核，在全体员工的身上寻找潜在的领导力，这才是GE奖励机制的核心所在。
当然，为了使“网中的这些鱼儿”普遍素质较高，GE会时刻和员工进行沟通，根据员工不同的岗位进行交流，力图使每个人都了解到本部门、甚至整个GE现在的运营状况，以及未来的走向。在沟通中，如果发现员工会出现懒散懈怠的工作状态，GE就会通过一些挑战来激励员工，使员工更好地完成自我提升，可见GE十分重视员工的个人成长，因为，没有高素质的员工，也就没有高素质的企业。
海纳百川，有容乃大。GE多样式的领导力传承培养方式，对于困惑中的中国企业，不失为学习的榜样。
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