企业软实力应对价值转移
所谓价值转移，就是某一产业的价值链战略环节随着产业技术的进步和消费趋势结构的变化而变化。对企业来说，价值转移意味着传统的利润区域发生变迁，如果不能因变而变，企业固有的利润源就会逐渐消亡，最终盈利中断，生存难以为继。
价值转移给企业带来的是战略性的变化，但并不是每一个企业都能及时把握，迅速跟上。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，价值转移趋势代表企业未来生存发展方向，一个以硬实力为主导，只图环境生存和基本生存的企业，对于这种潜在的价值趋势，就如同“温水中的青蛙”，很难察觉得到，或者漠然置之；而一个以软实力为主导，矢志追求核心生存的企业，常常是先知先觉先行，并能运筹帷幄，不断超越自我。价值转移对基本生存企业来说，是一场潜在的危机，对核心生存企业来说，是一个难得的战略转型契机。
邓正红强调，企业应对价值转移的唯一选择，就是坚持软实力经营，以不变应万变。所谓不变，就是坚持价值创造、价值创新的追求不动摇，所谓万变，就是以市场变化和消费者需求作为价值创造、价值创新的航向标。表面看，软实力经营与价值转移的契合点是资源整合，实际上是二者共同的价值方向。
邓正红企业软实力理论指出，企业软实力的使命定位是资源整合，这个资源整合不同于应对市场竞争的资源整合，它有特定的战略方向和价值定位，这是企业软实力“金字塔”内在运作机理决定的。与一般的资源整合相比，软实力状态下的资源整合有“头”有“脚”，所谓“头”，就是软实力状态下的资源整合符合趋势预见的势头，所谓“脚”，就是软实力状态下的资源整合有价值创新的落脚点。这一“头”一“脚”就是软实力“金字塔”的最底层——趋势预见和最顶层——价值创新。因此，软实力状态下的资源整合不是无端的，也不是悬空的，是按照价值规律的要求运作的。
价值转移是一种由外向内的增长思路。其根本问题就是要作趋势的先知，积极主动地应对这种价值的转移，不断地进行变革、创新，并在创新中获得价值成长。而要达到这些要求，只有坚持软实力经营的企业才能做得到。
传统的竞争优势是一种由内向外，主要集中于成本和全面质量管理（TQM）、营销、客户服务及研发的战略思考模式，尽管外部环境分析作为必要的假设，但忽略了企业所在的行业不断发生“价值转移”现象或规律，即使对产业竞争结构和内部资源把握得再准，也难以使企业获得充分的价值和持久的生存优势。
价值转移现象早在20世纪20年代就已开始，当时汽车业中的福特公司集中于生产、销售单一型号的T型车，后来价值从这种垂直一体化经营策略流向了实施多品种、多种价格的经营策略的通用汽车公司。
商业领域的价值转移则出现得更早，在19世纪90年代，价值从分散的零售商转向了全国性的分类销售，如西尔斯公司（Sears）；在20世纪20年代市场价值又转移连销商店（西尔斯的经营方式两次作了改变）；到了30年代，市场价值又从副食百货连锁经营转向仓储式超级市场，如后来出现的美国的沃尔玛、法国的家乐福。特别到了近20几年，在许多行业里，价值转移的频率加快，经营的游戏规则随之变化，从而企业获得核心能力的战略环节发生了变化。
计算机行业是价值转移最典型的例子。计算机行业起源于硬件，在硬件市场上，经历了从主机（大型机）到微型计算机再到个人计算机的价值转移。目前从整个行业来看，其竞争的重点逐渐从硬件转移到软件方面。
计算机行业的价值转移对该行业企业产生两个作用：一是引起行业价值的再分配使竞争优势在不同企业间发生和转移。从1984年到1994年IBM和DEC硬件公司共损失了550亿美元的市场价值。与此同时，微软公司（Microsoft），英特尔公司（Intel），艾迪生公司（EDS）及网威公司（Novell）的市场价值都增加了800亿美元。二是随着行业价值链的战略转移，引起了企业组织结构、流程及事业结构的变革。如IBM从1994年起进行了大规模的重组，1995年收购了著名的软件公司Lotus，使之从原来的硬件供应商变成集硬件和软件一体的系统集成公司，重新获得了竞争地位。
总之，近些年出现的制造业的服务化、硬件的软件化都是产业的价值转移规律的驱使。一个企业要想建立核心能力、保持持久的生存优势，就必须时刻跟踪和分析本产业的价值转移，已重新确立自身的战略。
应对价值转移，企业必须走V生存模式之路。邓正红企业未来生存管理思想关于V生存模式有十二项基本假设：
1.人是组成企业的基本细胞，正立的“人”靠健全的四肢支撑，倒立的“人”即V形靠智慧的头脑支撑。
2.传统企业的生存模式是正步走，四平八稳，亦步亦趋，四肢支撑大脑，重心在外，力量分散，靠体力生存，固化迟钝，反应缓慢，以外延式生存为主，注重稳定性、现实性，特点是以不变应变；未来企业的生存模式是倒立走，眼观六路，耳听八方，大脑指挥四肢，重心在内，力量收敛，靠智慧生存，突出创造性、前瞻性，灵活机动，反应迅捷，以内涵式生存为主，特点是以变应变。
3.传统企业以基本生存为目标，追求利润最大化；未来企业以核心生存为目标，追求价值最大化。
4.传统企业经营是静态型的，集中于对“点”的经营，企业发展是间断性的，属于战术经营；未来企业经营是动态型的，集中于对“线”的经营，企业发展是持续性的，属于战略经营。
5.传统企业因为头脑在外、在上，而且不是发挥主要作用的，力量和资源分散，所以企业发展的空间是有限的；未来企业因为头脑在内、在下，是企业的神经中枢，力量和资源集中，所以企业发展的空间是无限的。
6.传统企业经营思维倾向于正向思维、习惯性思维、封闭式思维，未来企业经营思维倾向于逆向思维、开放式思维、跳跃式思维、辐散思维和收敛性思维。
7.传统企业缺乏神经中枢处理系统，未来企业具有完整的神经中枢处理系统。
8.传统企业排斥外来文化，或者对异类文化的吸收消化性不强，未来企业对外来优秀文化能够做到兼收并蓄，融为一体。
9.传统企业与外界的关系是孤立的，很容易与对手形成利益冲突；未来企业与外界的关系是相互依存的，能够做到利益共享，双赢或者多赢。
10.传统企业的组织形式复杂而庞大，管理层级多，管理效率低；未来企业的组织形式简单而精干，管理层级少，管理效率高。
11.传统企业远离市场，接收和处理信息慢；未来企业贴近市场，接收和处理信息快。
12.传统企业核心理念比较模糊，未来企业具有自己明确的核心理念。
为什么命名为“V”生存模式，邓正红先生对其内涵进行了如下阐释：
“V”是英文Value（价值）、Victory（胜利）的第一个字母，由此导出V生存模式的核心理念：生存在于价值，坚持就是胜利。
“V”是汉字倒立“人”的形状，意思做人要正立，生存要倒立。所谓倒立，其实是一种超常规思维，如对市场要有超越一般的判断，要有危机感，要有超前意识，要有创造性。
“V”的底部是两条射线的交叉点，两条射线代表无边无际的空间，交叉点代表企业对外界信息的神经处理中枢，射线表明企业是一个开放、与大环境融为一体的系统。也可以理解为企业经营管理决策的轨迹，即从一条射线获得外界信息，通过交叉点的消化处理，形成决策，又通过另一条射线辐散出去。
“V”形表明企业的重心在内、在下，整体态势表现出企业稳健经营的风格。
价值转移是由外而内的战略转型，其本质与邓正红企业未来生存管理思想V生存模式的要求是一致的，由企业未来生存管理思想诞生的邓正红企业软实力理论也强调“两头”在外，即趋势预见和价值创新，因此，软实力经营是企业应对价值转移的最佳选择。
实际上，传统的由内而外的硬实力经营，由于注重企业内部的资源配置方式、成本与质量、研发和营销等内部管理行为，但忽视对企业所处产业演化规律的监测和研究，即使内部管理行为和结果再优秀也难以在竞争中获得收益。
一个最典型的例证是我国的大连华录集团试图在录放机产品获取绝对竞争优势的战略决策过程。该集团在20世纪90年代中叶引进日本松下技术，投资近30亿元人民币，生产当时世界上性能最好、功能最全的录放机及其配件。但没等新产品下线，音像产业相继研制推出两种对录放机具有很强替代的创新产品：VCD和DVD。这使得华录集团投资严重受损，不得不改造生产线，又支付了大量置换成本。华录的失误与其制定竞争战略的传统思考模式分不开：以雄厚的资本为支撑，专注于技术和产品质量，而忽视了音像产业价值转移演进趋势——从录放机到VCD和DVD。
价值转移引起行业价值的再分配使竞争优势在不同企业间发生和转移，价值转移使企业规模和市场份额不再如以往那样能提供获利能力与价值保护，竞争优势获取的游戏规则发生了变化。
IBM自1995年从传统的计算机硬件供应商进入软件领域、GE公司从制造业向服务业的转移，都是适应产业价值转移规律的结果。在这一前提下，这两家著名的公司对竞争优势的战略进行了重新的思考和定位。目前，服务性收入均占到各自年收入的50%以上。如果IBM不作这一调整，很难在几年的时间使其重振并延续辉煌，因为计算机产业价值在从硬件向软件转移。
因此，研究和培育企业的竞争优势必须首先研究产业的价值转移规律，否则即使对产业竞争结构和内部资源把握得再准，也难以使企业获得充分的价值和持久的竞争优势，也就是企业将陷入“在衰退的行业争第一”的悖论。如前所述，大连华录集团在建立自身的录放机竞争优势过程中，便忽略了音像产业价值转移的规律，结果为其日后的发展留下了很大的陷阱。
应对价值转移，关键是要超越自我、超越竞争。传统的竞争思考模式忽略了企业应该采取怎样的取向进行竞争。换言之，企业在分析企业所处行业的价值转移规律后，接着就应该确立价值取向。所谓价值取向，是指采取“同质化”还是“差异化”，这两种价值取向会带来不同的竞争结果。
同质化竞争的理念是比竞争对手做得更好，如成本更低、质量更好、服务更优等等。根据这种取向制定的战略，其着眼点建立在营运效率提高的基础上，竞争优势的培育集中在作业的运营体系上，以提高生产率和产品质量，降低成本，进而提高管理绩效和竞争优势。这种模式注重基础管理，通常通过全面质量管理、流程再造、及时管理、零库存管理、组织结构调整、管理优化和管理变革等方式来实现竞争战略目标。这种竞争取向类似于波特所提出的营运效率竞争，它可以在一定时期内使企业获得优势，但不能持续。因为运营环节的管理是最容易模仿和学习的，竞争对手很快就会赶上来，如日本企业就属于这种模型，结果其竞争优势只保持了10年左右。因此，同质化竞争是企业获得竞争优势的必要条件，但它不能持续保持企业在营运和管理上的差异化，随着竞争者的学习、模仿和创新，会使营运管理方式趋同，形成“竞争合流（CompetitiveConvergence）”，差异消失，从而竞争优势及由此获得高绩效随之消失。
同质化竞争是同竞争者在同样的业务平台或运营环节上，开展竞争，比竞争者做得更好，实质是与竞争对手朝同一个方向竞争。而差异化竞争正好相反，不与竞争对手朝同一个方向竞争，是和自己竞争，朝差异化方向发展，建立自己独特、持久的优势，所遵循的理念是与竞争对手不同，即“超越竞争”的理念。
“超越竞争”的战略着眼于建立企业运营和管理的独特性和差异性，能够使企业保持持久的生存优势。如Dell公司的独特管理模式，即使康柏公司想模仿但也事与愿违。世界商业史上最成功地采取差异化战略之一的公司是佳能公司，使它成功地进入了复印机市场并保持了持久的竞争优势。施乐公司是复印机的先驱，佳能公司在进入之前，充分地分析了施乐的商业模式：大型复印机、客户群是大公司、销售方式是直销。佳能公司确立了正好与施乐相反的差异化战略：小型复印机、个人和小公司、分销，结果成功地进入了这个市场。而同时在财力上远比佳能雄厚的IBM和科达公司，却退出了复印机市场，原因在于两家公司竞争取向与施乐公司完全一样。
