卓越管理：把人和“脑袋”分开
成都大势管理顾问
不久前的一次企业管理沙龙上，明基全球副总裁洪宜幸指出：员工突然离职会不会影响企业正常运转，关键就在于知识管理的好坏。
项目刚做到一半，核心员工却要辞职，这时老板会很痛苦，一方面为员工看起来很假的辞职理由而困惑，另一方面会因为职位的空缺而头疼，似乎没有更好的办法来马上解决这一问题。
不久前，在明基逐鹿软件（苏州）有限公司组织的一场题为“缔造知识文化、成就卓越组织”的管理沙龙上，明基全球副总裁洪宜幸指出，如今很多企业不再奢望自己能够培养出许多人才，并一辈子留为己用。在这种情况下，最务实的做法乃是让人才在职的时候充分发挥自己的潜力，并把成果留在企业，将来即使员工突然离职，只要他把项目所需的技术、累积的经验、资讯与知识留下即可。而能否做到这一点的关键就在于知识管理的好坏。
人“脑”分治保证持续成长
洪宜幸认为，缔造高效团队先是要找到合适的人，然后让员工做合适的事，最后再把人和脑袋分开管理，分别打造人才流、工作流、知识流。拥有成熟知识管理水平的企业可以让公司的核心竞争力不断积累，不会因为员工的过度流失而受影响，保证持续成长。
那么，如何做到这一点呢？洪宜幸介绍了明基公司的经验。在明基，员工不仅拥有一个强大的内部局域网，而且还有一个人人都可以进入的学习平台，员工可以在此自由交流。比如，一个刚刚进入明基的员工不仅可以在这个系统里找到简单的“入门指南”，知道自己需要做什么工作，也可以把前辈的经验直接复制、付诸实施；如果员工是外地人，他甚至可以在这里找到苏州当地的风土人情介绍，还可以了解到马路对面饭馆的鱼香肉丝其实不太好吃。
当然，员工除了可以在这里讨论公司附近哪一家餐馆做的菜更好吃以外，更多的话题还是与工作有关。在这里，公关经理会把自己每天拜访的媒体一一整理，并把每次拜访交谈的内容一一记录；同样，销售人员也必须每天把新增的客户记录在册，并把客户档案整理好；产品开发经理则需要每天都把新的创意输入电脑，这样其他的开发员工也可以受到启发。这样，员工就把工作、生活融为一体。
KM=（P+K）S
虽然目前很多企业都声称要建立“学习型组织”，但知识管理的概念在中国本土的认知率还很低，而且很多企业所谓的知识管理还只是停留在文档管理局面，只有极少数中国企业真地在做知识积累，进行知识管理。
要缔造学习型组织，需要解决三个问题：有人可以教、有东西可以学，学起来要方便，而知识管理主要解决后两个问题。
知识管理可以用一个公式来帮助理解：KM=（P+K）S.KM（knowledgemanagement）是指知识管理，P（per鄄son）代表企业的员工，+代表信息科技，K（knowledge）代表知识，主要是指企业内部共享的资料，S（share）表示分享。只有营造一个员工愿意分享的环境，一个员工可以轻松分享的途径，知识管理才可以起步。
员工不愿分享知识咋办
员工不愿与人分享知识与内部交流体系欠缺是知识管理中的两大难题，尤其是前者更难解决。
通常来说，很多公司的核心技术只有少部分员工掌握，这些员工只要一离职，公司马上就会陷入困境。很多公司抱怨说，并不是自己不知道要做知识管理，而是无法提供一个让员工与他人分享的理由，没有人愿意做“小老师”。
洪宜幸介绍说，在微软、IBM这些企业，员工有比较好的交流氛围，设计人员每天都会讨论，他们彼此信任，所以这些企业中“小老师”不难找，但是在国内，目前企业都没有好办法，很难在短时间内解决这一问题，
企业在这方面并不是完全无计可施。要改变这一状况，第一件工作便是改造企业文化，形成开放、自由的氛围，这对于知识型人才极为重要。
其次，依靠必要的制度加以辅助。对于一些提供信息资源的员工，公司应该给予实际的奖励，以此提高员工的积极性，鼓励更多的人参与到企业内部资源共享的行列中来，从而让资源的利用实现最大化，提升公司的竞争力。
知识有内外之分
知识型管理第一个问题是有东西可学，第二个问题则是方便学。眼下员工有了问题更愿意去百度、Google等搜索引擎寻找答案。对于很多企业来说，如何创造一个让员工感觉更为方便的企业学习平台，也是一个大问题。很多企业运用了一些知识管理软件，却发现效果并不理想。
在洪宜幸看来，这其实还是企业自身知识管理没有到位的问题。知识有内部与外部之分：企业外部的信息确实可以通过很多途径获得，但是很多内部知识却没办法得到。
他举了个简单的例子来说明问题。前不久，明基逐鹿的部门经理吴宁刚刚辞职，接替她工作的另一位年轻员工却能很快上手。原因就在于吴宁走之前已经把自己几年积累来的资源—————也就是所谓的“内部知识”作了充分整理，并完整地移交给了接班人，而这些内部知识是百度等搜索引擎代替不了的。
最后，洪宜幸还建议说，员工内部交流平台设计时不能只考虑工作因素，还应该将员工的工作、生活相结合。原因很简单，员工主动交流的学习效果当然要比主管严格要求的学习效果好得多。
项目刚做到一半，核心员工却要辞职，这时老板会很痛苦，一方面为员工看起来很假的辞职理由而困惑，另一方面会因为职位的空缺而头疼，似乎没有更好的办法来马上解决这一问题。
不久前，在明基逐鹿软件（苏州）有限公司组织的一场题为“缔造知识文化、成就卓越组织”的管理沙龙上，明基全球副总裁洪宜幸指出，如今很多企业不再奢望自己能够培养出许多人才，并一辈子留为己用。在这种情况下，最务实的做法乃是让人才在职的时候充分发挥自己的潜力，并把成果留在企业，将来即使员工突然离职，只要他把项目所需的技术、累积的经验、资讯与知识留下即可。而能否做到这一点的关键就在于知识管理的好坏。
人“脑”分治保证持续成长
洪宜幸认为，缔造高效团队先是要找到合适的人，然后让员工做合适的事，最后再把人和脑袋分开管理，分别打造人才流、工作流、知识流。拥有成熟知识管理水平的企业可以让公司的核心竞争力不断积累，不会因为员工的过度流失而受影响，保证持续成长。
那么，如何做到这一点呢？洪宜幸介绍了明基公司的经验。在明基，员工不仅拥有一个强大的内部局域网，而且还有一个人人都可以进入的学习平台，员工可以在此自由交流。比如，一个刚刚进入明基的员工不仅可以在这个系统里找到简单的“入门指南”，知道自己需要做什么工作，也可以把前辈的经验直接复制、付诸实施；如果员工是外地人，他甚至可以在这里找到苏州当地的风土人情介绍，还可以了解到马路对面饭馆的鱼香肉丝其实不太好吃。
当然，员工除了可以在这里讨论公司附近哪一家餐馆做的菜更好吃以外，更多的话题还是与工作有关。在这里，公关经理会把自己每天拜访的媒体一一整理，并把每次拜访交谈的内容一一记录；同样，销售人员也必须每天把新增的客户记录在册，并把客户档案整理好；产品开发经理则需要每天都把新的创意输入电脑，这样其他的开发员工也可以受到启发。这样，员工就把工作、生活融为一体。
KM=（P+K）S
虽然目前很多企业都声称要建立“学习型组织”，但知识管理的概念在中国本土的认知率还很低，而且很多企业所谓的知识管理还只是停留在文档管理局面，只有极少数中国企业真地在做知识积累，进行知识管理。
要缔造学习型组织，需要解决三个问题：有人可以教、有东西可以学，学起来要方便，而知识管理主要解决后两个问题。
知识管理可以用一个公式来帮助理解：KM=（P+K）S.KM（knowledgemanagement）是指知识管理，P（per鄄son）代表企业的员工，+代表信息科技，K（knowledge）代表知识，主要是指企业内部共享的资料，S（share）表示分享。只有营造一个员工愿意分享的环境，一个员工可以轻松分享的途径，知识管理才可以起步。
员工不愿分享知识咋办
员工不愿与人分享知识与内部交流体系欠缺是知识管理中的两大难题，尤其是前者更难解决。
通常来说，很多公司的核心技术只有少部分员工掌握，这些员工只要一离职，公司马上就会陷入困境。很多公司抱怨说，并不是自己不知道要做知识管理，而是无法提供一个让员工与他人分享的理由，没有人愿意做“小老师”。
洪宜幸介绍说，在微软、IBM这些企业，员工有比较好的交流氛围，设计人员每天都会讨论，他们彼此信任，所以这些企业中“小老师”不难找，但是在国内，目前企业都没有好办法，很难在短时间内解决这一问题，
企业在这方面并不是完全无计可施。要改变这一状况，第一件工作便是改造企业文化，形成开放、自由的氛围，这对于知识型人才极为重要。
其次，依靠必要的制度加以辅助。对于一些提供信息资源的员工，公司应该给予实际的奖励，以此提高员工的积极性，鼓励更多的人参与到企业内部资源共享的行列中来，从而让资源的利用实现最大化，提升公司的竞争力。
知识有内外之分
知识型管理第一个问题是有东西可学，第二个问题则是方便学。眼下员工有了问题更愿意去百度、Google等搜索引擎寻找答案。对于很多企业来说，如何创造一个让员工感觉更为方便的企业学习平台，也是一个大问题。很多企业运用了一些知识管理软件，却发现效果并不理想。
在洪宜幸看来，这其实还是企业自身知识管理没有到位的问题。知识有内部与外部之分：企业外部的信息确实可以通过很多途径获得，但是很多内部知识却没办法得到。
他举了个简单的例子来说明问题。前不久，明基逐鹿的部门经理吴宁刚刚辞职，接替她工作的另一位年轻员工却能很快上手。原因就在于吴宁走之前已经把自己几年积累来的资源—————也就是所谓的“内部知识”作了充分整理，并完整地移交给了接班人，而这些内部知识是百度等搜索引擎代替不了的。
最后，洪宜幸还建议说，员工内部交流平台设计时不能只考虑工作因素，还应该将员工的工作、生活相结合。原因很简单，员工主动交流的学习效果当然要比主管严格要求的学习效果好得多。
