管理“迷思”
成都大势管理顾问
管理与经营这两个概念的区别是什么？解释起来似乎很容易，但实际中人们谈到管理却经常陷入一种绝对化的理解，强调过程但同时忽略目标。
自封管理专家的人们还擅自假设"经营业绩"是"正确"管理过程的自然结果，并且认为企业主围绕目标所产生的自然行为习惯都有短视的嫌疑。专家们经常忽视了，以目标导向组织、规划群体行为的企业主，除了有妄想癖的，投机性的，其实更多是卓有成效的经营家。处于“弈棋状态”中的企业主的经营行为中包含着为了实现目标而发生的"自组织"效应，也就是"清晰透彻的目标"中渗透着经营策划、战略思想、资源配置方案、各级人员对职责的准确理解以及行动中人员配合的默契。
毫无疑问，这样的经营系统的有效性更多地是仰仗一批卓有成效的"领导者"的个体贡献，但这究竟是问题还是境界呢？对方法的执着是部分专家的死穴，他们对管理的认识局限在了"知识"的视角（而非实现目的的能力或手段）。
容易共识的观点是："管理规范"的组织要更加有效就应该在其内部大力发展领导型人才，以应对变化的环境和管理无法胜任的随时出现的挑战。这就是在管理最规范的企业中发出的提升执行力的呼吁。"经营见长"的企业要有效、快速扩展就必须固化、发展一些基本流程和标准，避免随意性和经验主义主导了组织的众多常规过程。
既然如此，如何"设置变革的起点"的问题就立体化了。脱去"管理"的完美外衣，假设管理就是对过程的知识和控制责任；假设经营就是对目标的追求，就是有策略的行动，就是对人的创造性的诉求。那么"经营管理"这个词汇就生动了。
认为我这个划分没有意义的人一定是没有太多经验的，因为实际组织中一大半就是由两种人组成的：一种是把管理理解为"规范"的"科学方法"并且是实现目标唯一路径的人；另一种是把管理视为"规范"并降低到"后勤保障"地位的投机经营者。这个矛盾比人们直观理解的要复杂得多，也难以解决得多。这实际上构成了中国企业很多"文化冲突"的核心。
不通管理的经营家很难做到"治众如治寡"，很难胜任规模的压力和任务的复杂性。他的目光只是聚焦在关键人才和一个又一个的具体目标上面；没有经营敏锐的"管理爱好者"普遍具有过程完美的癖好，但对目标只是报以"价值观"性质的幻想。
对以上问题缺乏深刻理解会闹出很多笑话。比如，有些咨询顾问一到客户企业就立即诊断出很多"严峻挑战"，并且马上着手架设"规范"、"流程"。这是很普遍的错误，这种失败也招致了社会对咨询行业的质疑。因为涉及到变革，如果是从"僵化于管理执着"向"经营灵活型"转变，与从"投机经营文化"向"经营管理平衡"转型是两个完全不同的事件。不从对客户现实、历史业绩、"真实"的提升机会的透彻理解入手，肯定会导致幼稚的毛病。
再比如，一位强势的经营主义者空降到一家管理很不错的企业也可能给体系带来巨大破坏；一位从商学院进修回来的老板也可能给企业发展设置错误的轨迹。
经营和管理之所以容易被割裂还有另外一些内在的原因。经营思维和管理建设思维对应着不同的人格特质，在具体实践中也表现为不同的个体能力。善于经营的人眼光注视着外部，敏于发现机会，敏于行动去捕获机会，他们是受到业绩激励的。善于管理的人目光更多是注视着过程，他们是被完美的效率与逻辑合理性激励的。
因此我曾不止一次强调过：领导，实际就是一种高度。这是一个能够整合管理、战略、领导三种能力的高度。在这个高度上三种不同的能力有机的结合并服务于一个可持续的目标。
自封管理专家的人们还擅自假设"经营业绩"是"正确"管理过程的自然结果，并且认为企业主围绕目标所产生的自然行为习惯都有短视的嫌疑。专家们经常忽视了，以目标导向组织、规划群体行为的企业主，除了有妄想癖的，投机性的，其实更多是卓有成效的经营家。处于“弈棋状态”中的企业主的经营行为中包含着为了实现目标而发生的"自组织"效应，也就是"清晰透彻的目标"中渗透着经营策划、战略思想、资源配置方案、各级人员对职责的准确理解以及行动中人员配合的默契。
毫无疑问，这样的经营系统的有效性更多地是仰仗一批卓有成效的"领导者"的个体贡献，但这究竟是问题还是境界呢？对方法的执着是部分专家的死穴，他们对管理的认识局限在了"知识"的视角（而非实现目的的能力或手段）。
容易共识的观点是："管理规范"的组织要更加有效就应该在其内部大力发展领导型人才，以应对变化的环境和管理无法胜任的随时出现的挑战。这就是在管理最规范的企业中发出的提升执行力的呼吁。"经营见长"的企业要有效、快速扩展就必须固化、发展一些基本流程和标准，避免随意性和经验主义主导了组织的众多常规过程。
既然如此，如何"设置变革的起点"的问题就立体化了。脱去"管理"的完美外衣，假设管理就是对过程的知识和控制责任；假设经营就是对目标的追求，就是有策略的行动，就是对人的创造性的诉求。那么"经营管理"这个词汇就生动了。
认为我这个划分没有意义的人一定是没有太多经验的，因为实际组织中一大半就是由两种人组成的：一种是把管理理解为"规范"的"科学方法"并且是实现目标唯一路径的人；另一种是把管理视为"规范"并降低到"后勤保障"地位的投机经营者。这个矛盾比人们直观理解的要复杂得多，也难以解决得多。这实际上构成了中国企业很多"文化冲突"的核心。
不通管理的经营家很难做到"治众如治寡"，很难胜任规模的压力和任务的复杂性。他的目光只是聚焦在关键人才和一个又一个的具体目标上面；没有经营敏锐的"管理爱好者"普遍具有过程完美的癖好，但对目标只是报以"价值观"性质的幻想。
对以上问题缺乏深刻理解会闹出很多笑话。比如，有些咨询顾问一到客户企业就立即诊断出很多"严峻挑战"，并且马上着手架设"规范"、"流程"。这是很普遍的错误，这种失败也招致了社会对咨询行业的质疑。因为涉及到变革，如果是从"僵化于管理执着"向"经营灵活型"转变，与从"投机经营文化"向"经营管理平衡"转型是两个完全不同的事件。不从对客户现实、历史业绩、"真实"的提升机会的透彻理解入手，肯定会导致幼稚的毛病。
再比如，一位强势的经营主义者空降到一家管理很不错的企业也可能给体系带来巨大破坏；一位从商学院进修回来的老板也可能给企业发展设置错误的轨迹。
经营和管理之所以容易被割裂还有另外一些内在的原因。经营思维和管理建设思维对应着不同的人格特质，在具体实践中也表现为不同的个体能力。善于经营的人眼光注视着外部，敏于发现机会，敏于行动去捕获机会，他们是受到业绩激励的。善于管理的人目光更多是注视着过程，他们是被完美的效率与逻辑合理性激励的。
因此我曾不止一次强调过：领导，实际就是一种高度。这是一个能够整合管理、战略、领导三种能力的高度。在这个高度上三种不同的能力有机的结合并服务于一个可持续的目标。
