沃尔玛能够垄断中国零售市场吗
成都大势管理顾问
2006年是中国零售业风生水起的一年，经过10年的超速发展，零售商们完成了创业起步时的原始积累，进入行业兼并整合期。这一年，行业开始了大规模的并购。
5月，百思买1.8亿美元获得五星56%股权
6月，印尼力宝集团控股铜锣湾百货
7月，国美以52.68亿港元获得永乐控股权
9月，家得宝收购家世界家居
10月，传出沃尔玛收购好又多的消息，无疑给这一轮收购热潮锦上添花，至此，全球最大的电器零售商，最大的家居建材零售商以及最大的快速消费品零售商均在中国展开了其收购行动。中国管理咨询---这意味中国零售业的管理及运作水平将更加趋向国际化和规范化，而中国也真正成为全球零售商关注的焦点.
零售巨头为何收购？
对于国外的零售商来说，进入一个新的市场，常见的方法不外乎是自行开店，收购或者采取开店+收购的方法。对比自行开店而言，收购有以下四大优势：
首先能够迅速获得店铺网络资源。国内的零售商经过10年的跑马圈地，已经基本完成一级城市的店铺网络规划布局，优质商圈资源所剩无几，在上海这样的零售发达城市，甚至已经出现了过度竞争的态势，零售商很难在这类市场中找到合适的地点进行自身布局，收购无疑是解决这个问题最直接且有效的方法.
其次，能够在短期内迅速获得市场份额及顾客群。收购，在获得地产商圈资源的同时，收购者连同企业原有的市场地位市场份额一并拥有，使得收购者在一夜之间进入零售百强排名的前列。更具长期战略意义的是收购者接手了一批固定的消费者同时减少了一个竞争对手，为将来持续获得更高的市场份额做准备.
第三，能够迅速适应当地市场，解决本土化问题。初入中国市场的外资巨头们无一例外地会碰到本土化的问题。无论是外资零售商还是国内消费者都需要一段时间适应对方，中国管理咨询---沃尔玛和家乐福进入中国初期都不得不面对中国消费群体在文化，消费习惯等方面的差异，采取收购已经成熟运作的本土零售商无疑能够最大程度降低差异，缩断不同文化的磨合期.
5月，百思买1.8亿美元获得五星56%股权
6月，印尼力宝集团控股铜锣湾百货
7月，国美以52.68亿港元获得永乐控股权
9月，家得宝收购家世界家居
10月，传出沃尔玛收购好又多的消息，无疑给这一轮收购热潮锦上添花，至此，全球最大的电器零售商，最大的家居建材零售商以及最大的快速消费品零售商均在中国展开了其收购行动。中国管理咨询---这意味中国零售业的管理及运作水平将更加趋向国际化和规范化，而中国也真正成为全球零售商关注的焦点.
零售巨头为何收购？
对于国外的零售商来说，进入一个新的市场，常见的方法不外乎是自行开店，收购或者采取开店+收购的方法。对比自行开店而言，收购有以下四大优势：
首先能够迅速获得店铺网络资源。国内的零售商经过10年的跑马圈地，已经基本完成一级城市的店铺网络规划布局，优质商圈资源所剩无几，在上海这样的零售发达城市，甚至已经出现了过度竞争的态势，零售商很难在这类市场中找到合适的地点进行自身布局，收购无疑是解决这个问题最直接且有效的方法.
其次，能够在短期内迅速获得市场份额及顾客群。收购，在获得地产商圈资源的同时，收购者连同企业原有的市场地位市场份额一并拥有，使得收购者在一夜之间进入零售百强排名的前列。更具长期战略意义的是收购者接手了一批固定的消费者同时减少了一个竞争对手，为将来持续获得更高的市场份额做准备.
第三，能够迅速适应当地市场，解决本土化问题。初入中国市场的外资巨头们无一例外地会碰到本土化的问题。无论是外资零售商还是国内消费者都需要一段时间适应对方，中国管理咨询---沃尔玛和家乐福进入中国初期都不得不面对中国消费群体在文化，消费习惯等方面的差异，采取收购已经成熟运作的本土零售商无疑能够最大程度降低差异，缩断不同文化的磨合期.
最后通过收购能够获得一批人才。人才短缺一直是处于飞速发展阶段行业面临的问题。中国零售业的兴起不过10年时间，10年间门店不断增加拓展的同时有经验的零售从业人员成为人才市场的宠儿，规模对于零售企业而言是盈利的根本，不断开店是业务增长的主要途径之一，而只要有新店开张，必定需要新员工，按照目前国内的标准，一家1万平米的大卖场需要员工约500人。全球雇佣服务行业领导者万宝盛华预测报告显示，2006年第四季度批发零售行业的雇佣指数对比上个季度上升13%，对比2005年同期上升9%，零售商对于专业人才的需求可见一斑。收购将为企业带来一批有行业从业经验的员工，一举解决招聘与培训的问题.
三大零售商中，真正具有国际运作经验的当属沃尔玛。从沃尔玛国际市场运作的一贯方法来看，收购好又多也属于意料中的事。
国际市场运作经验
1991年，沃尔玛在墨西哥开了第一家美国本土以外的商店后，正式开始了国际市场运作。目前，沃尔玛已经在14个国家/地区开设了2745家门店.
沃尔玛最新公布的财务数据显示，截止2006年10月31日，国际部前9个月(自06年2月起)的销售收入为543.8亿美元，占总收入的22%，而2005年同期这一比例为19%。另外该报告还显示沃尔玛前9个月销售收入对比去年同期增幅为12%，而国际部的增幅远远高于整体水平达到30.4%。从这组数据我们不难推测沃尔玛对股东承诺的未来增长率将主要来自于国际市场，并且这一趋势将延续，根据沃尔玛公司10月公布的2008财政年度增长预测报告，未来一年将增加超过600家门店，店铺面积将增加6000万平方尺，预计国际部店铺面积增长率为10%，美国本土增长率为7%。而中国是沃尔玛国际业务拓展蓝图上具有战略意义的重点市场，因为只有在中国，才有可能重复沃尔玛在美国创造出的销售奇迹。
在上文提到的2008财政年度增长预测报告中，沃尔玛首席财务长官清晰地表明，未来沃尔玛销售收入的增长将主要来自与自有门店的拓展，收购以及旧有门店的销售增长。如果我们再来看看沃尔玛国际市场的运作历史就会发现，收购当地的零售商几乎是沃尔玛进入新市场的惯用手法，无论是美洲的墨西哥，欧洲的英国还是亚洲的日本。
通常其收购方式是由少量股份开始，在经营的过程中不断增持，直至超过50%最终全面收购归为己有，这种稳扎稳打循序渐进的方式的好处是能够将并购风险控制在最小程度，沃尔玛在整合的过程中逐步适应当地的风土人情，被收购企业也在这一过程中慢慢接受美式文化，文化差异和文化冲突被尽可能控制在最小范围内，从而降低整合成本，同时最大程度确保整合的成功率。例如2005年9月，沃尔玛收购中美洲零售控股公司 (CentralAmericanRetailHoldingCo.) 1/3股权，该公司在危地马拉，洪都拉斯，萨尔瓦多，尼加拉瓜和哥斯达黎加拥有363家门店，2006年3月，沃尔玛将股份增至51%从而获得控股权，并将公司更名为沃尔玛中美(Wal-MartCentalAmerica)。同样的手法也被运用在墨西哥的Cifra公司，英国的ASDA公司，日本的西友百货(TheSeiyuLtd.)以及其他被沃尔玛收购的零售企业身上。
据称，沃尔玛已经与好又多签订弹性协议，三年内将分阶段收购好又多25%，26%，49%的股份，很明显，沃尔玛沿用了在其他国际市场的一贯手法，这样的做法与沃尔玛过去10年缓慢稳定且小心谨慎的中国发展战略相一致，也符合这位零售老大一贯的不温不火的经营风格.
为什么是好又多？
事实上，沃尔玛在中国从未放弃过通过收购拓展业务的尝试。业内曾多次传出关于其欲收购某某零售企业的消息，而这份潜在收购对象清单上，曾一度出现麦德龙，易出莲花，普尔斯玛特等颇具声名的零售商的名字，如今尘埃落定，好又多成为其在中国运营10年后首度出手收购的零售商。
细数2005零售百强榜上的快速消费品零售商，对于沃尔玛而言，无论是门店网络布局还是门店业态，好又多几乎可以说是最合适的收购对象。
·门店数量
据称，此次沃尔玛收购将在三年内按照门店逐步实施，首先接手其中运营质量良好的30家(另有27家的说法)，其余门店则在好又多按照沃尔玛的要求整改后并入大盘.
截止2006年9月，沃尔玛拥有门店66家，其在中国最强劲的对手家乐福则拥有82家门店。而好又多旗下则拥有101家门店，即使按照约定首批只收购30家店，沃尔玛的门店总数也将一举超过家乐福，在数量上占据优势。假设沃尔玛在三年后完成全面收购，如果家乐福希望赶上对手，则需要在目前的82家门店基础上平均每年至少增加28家门店，尽管2005年家乐福曾创下新增门店16家的最高记录，但2006年(截止9月)新增门店仅4家，考虑到开设新店时有着众多制约因素，例如商圈资源，审批手续，资金与人员投入等，相信每年新增28家门店的速度并非轻易能够达到，除非家乐福也采取收购的方法。
·门店布局
尽管沃尔玛已经拥有66家门店，但是如果仔细分析这些门店的布局就会发现，对比家乐福，沃尔玛的门店分布并不理想，在经济较发达、购买能力较强的直辖市、省会城市和计划单列市的门店数量远远少于家乐福，好又多的门店分布则恰好弥补了这一不足，尤其是上海，广州这两个城市。另外，好又多在江苏浙江这两个商业发达的省份覆盖广泛的门店网络也正好为沃尔玛填补空白.
·门店业态
好又多的门店多为大卖场，这也正符合沃尔玛在中国的主业态定位，而无论是百联、北??业态。中国管理咨询---好又多能够提供的给沃尔玛的收购价值是显而易见的，毕竟短期内后者在中国的拓展战略依然是以大卖场为主，沃尔玛中国的管理者们也更擅长于整合和经营这种业态。
·市场份额
好又多2006年上半年销售额70.6亿元，其中沃尔玛首批收购的30家直营店销售额达到27.7亿元(平均单店销售9233万元)，这个数字相当于沃尔玛同期66家门店(平均单店销售9409万元)销售额的44%，如果加上这30家店的销售那么沃尔玛在上半年的零售排名将上升3位，跃居11名。好又多在广州和成都领先的市场地位也正好是沃尔玛迫切需求的.
收购将带来什么
由于沃尔玛在全球的零售地位使得这次中国并购引起业内的广泛关注，有人担心这次并购将产生一个”巨无霸”，控制商品流通命脉，并带来市场、采购、渠道等多重意义上的垄断。事实上，沃尔玛在美国已经占据了零售市场的垄断地位。
但是如果分析沃尔玛国际运作情况，就会发现，在相距美国较近的加拿大，墨西哥等美洲国家，其经营都比较成功，这是因为这些国家位于沃尔玛庞大的物流系统的支持覆盖范围内，另外沃尔玛在这些国家收购的企业本身拥有较好的盈利表现(包括英国的ADSD)。而在美洲以外的德国，日本，韩国等国家的经营则不容乐观，以至于在2006年沃尔玛相继退出德国和韩国市场，而沃尔玛在这些国家收购的企业无一例外均是亏损企业。
根据这样的规律，我们现在还很难说沃尔玛收购好又多究竟是否能够为其带来垄断地位，尽管好又多有着半年70.7亿元的销售收入，但盈利情况却令人担忧。另外好又多的台式文化是否能够被美式文化顺利兼容并改造还需要拭目以待，因为沃尔玛自身仍处在对中国市场的适应过程中。
目前在中国，沃尔玛一贯坚持的为其获得市场地位的天天平价的竞争策略也缺乏应有的优势。天天平价在美国本土的沃尔玛商店中意味着商品一贯保持低于市场的零售价格，而不是只有在促销的时候才有低价，这一策略的实现有赖于沃尔玛庞大的全球采购资源带来的较低采购成本，合理的物流网络以及成本控制带来的低廉的运营费用以及较低的目标利润率。但是在中国，由于其采购规模和物流优势不能发挥，导致零售价格缺乏竞争力，定价策略也不得不像其他零售商一样，以促销商品维持价格形象，于是天天平价的策略对中国消费者而言仅仅变成了宣传的策略和口号。
中国管理咨询---说沃尔玛在中国将占据垄断地位，现在尚为时过早，但可以肯定的是，沃尔玛收购好又多只是一个开始，未来中国零售业的整合还将继续，那些尚未将关注点放在重视消费者价值，重视自身经营效率和利润零售企业最终将因为缺乏竞争力而成为被收购的对象。
三大零售商中，真正具有国际运作经验的当属沃尔玛。从沃尔玛国际市场运作的一贯方法来看，收购好又多也属于意料中的事。
国际市场运作经验
1991年，沃尔玛在墨西哥开了第一家美国本土以外的商店后，正式开始了国际市场运作。目前，沃尔玛已经在14个国家/地区开设了2745家门店.
沃尔玛最新公布的财务数据显示，截止2006年10月31日，国际部前9个月(自06年2月起)的销售收入为543.8亿美元，占总收入的22%，而2005年同期这一比例为19%。另外该报告还显示沃尔玛前9个月销售收入对比去年同期增幅为12%，而国际部的增幅远远高于整体水平达到30.4%。从这组数据我们不难推测沃尔玛对股东承诺的未来增长率将主要来自于国际市场，并且这一趋势将延续，根据沃尔玛公司10月公布的2008财政年度增长预测报告，未来一年将增加超过600家门店，店铺面积将增加6000万平方尺，预计国际部店铺面积增长率为10%，美国本土增长率为7%。而中国是沃尔玛国际业务拓展蓝图上具有战略意义的重点市场，因为只有在中国，才有可能重复沃尔玛在美国创造出的销售奇迹。
在上文提到的2008财政年度增长预测报告中，沃尔玛首席财务长官清晰地表明，未来沃尔玛销售收入的增长将主要来自与自有门店的拓展，收购以及旧有门店的销售增长。如果我们再来看看沃尔玛国际市场的运作历史就会发现，收购当地的零售商几乎是沃尔玛进入新市场的惯用手法，无论是美洲的墨西哥，欧洲的英国还是亚洲的日本。
通常其收购方式是由少量股份开始，在经营的过程中不断增持，直至超过50%最终全面收购归为己有，这种稳扎稳打循序渐进的方式的好处是能够将并购风险控制在最小程度，沃尔玛在整合的过程中逐步适应当地的风土人情，被收购企业也在这一过程中慢慢接受美式文化，文化差异和文化冲突被尽可能控制在最小范围内，从而降低整合成本，同时最大程度确保整合的成功率。例如2005年9月，沃尔玛收购中美洲零售控股公司 (CentralAmericanRetailHoldingCo.) 1/3股权，该公司在危地马拉，洪都拉斯，萨尔瓦多，尼加拉瓜和哥斯达黎加拥有363家门店，2006年3月，沃尔玛将股份增至51%从而获得控股权，并将公司更名为沃尔玛中美(Wal-MartCentalAmerica)。同样的手法也被运用在墨西哥的Cifra公司，英国的ASDA公司，日本的西友百货(TheSeiyuLtd.)以及其他被沃尔玛收购的零售企业身上。
据称，沃尔玛已经与好又多签订弹性协议，三年内将分阶段收购好又多25%，26%，49%的股份，很明显，沃尔玛沿用了在其他国际市场的一贯手法，这样的做法与沃尔玛过去10年缓慢稳定且小心谨慎的中国发展战略相一致，也符合这位零售老大一贯的不温不火的经营风格.
为什么是好又多？
事实上，沃尔玛在中国从未放弃过通过收购拓展业务的尝试。业内曾多次传出关于其欲收购某某零售企业的消息，而这份潜在收购对象清单上，曾一度出现麦德龙，易出莲花，普尔斯玛特等颇具声名的零售商的名字，如今尘埃落定，好又多成为其在中国运营10年后首度出手收购的零售商。
细数2005零售百强榜上的快速消费品零售商，对于沃尔玛而言，无论是门店网络布局还是门店业态，好又多几乎可以说是最合适的收购对象。
·门店数量
据称，此次沃尔玛收购将在三年内按照门店逐步实施，首先接手其中运营质量良好的30家(另有27家的说法)，其余门店则在好又多按照沃尔玛的要求整改后并入大盘.
截止2006年9月，沃尔玛拥有门店66家，其在中国最强劲的对手家乐福则拥有82家门店。而好又多旗下则拥有101家门店，即使按照约定首批只收购30家店，沃尔玛的门店总数也将一举超过家乐福，在数量上占据优势。假设沃尔玛在三年后完成全面收购，如果家乐福希望赶上对手，则需要在目前的82家门店基础上平均每年至少增加28家门店，尽管2005年家乐福曾创下新增门店16家的最高记录，但2006年(截止9月)新增门店仅4家，考虑到开设新店时有着众多制约因素，例如商圈资源，审批手续，资金与人员投入等，相信每年新增28家门店的速度并非轻易能够达到，除非家乐福也采取收购的方法。
·门店布局
尽管沃尔玛已经拥有66家门店，但是如果仔细分析这些门店的布局就会发现，对比家乐福，沃尔玛的门店分布并不理想，在经济较发达、购买能力较强的直辖市、省会城市和计划单列市的门店数量远远少于家乐福，好又多的门店分布则恰好弥补了这一不足，尤其是上海，广州这两个城市。另外，好又多在江苏浙江这两个商业发达的省份覆盖广泛的门店网络也正好为沃尔玛填补空白.
·门店业态
好又多的门店多为大卖场，这也正符合沃尔玛在中国的主业态定位，而无论是百联、北??业态。中国管理咨询---好又多能够提供的给沃尔玛的收购价值是显而易见的，毕竟短期内后者在中国的拓展战略依然是以大卖场为主，沃尔玛中国的管理者们也更擅长于整合和经营这种业态。
·市场份额
好又多2006年上半年销售额70.6亿元，其中沃尔玛首批收购的30家直营店销售额达到27.7亿元(平均单店销售9233万元)，这个数字相当于沃尔玛同期66家门店(平均单店销售9409万元)销售额的44%，如果加上这30家店的销售那么沃尔玛在上半年的零售排名将上升3位，跃居11名。好又多在广州和成都领先的市场地位也正好是沃尔玛迫切需求的.
收购将带来什么
由于沃尔玛在全球的零售地位使得这次中国并购引起业内的广泛关注，有人担心这次并购将产生一个”巨无霸”，控制商品流通命脉，并带来市场、采购、渠道等多重意义上的垄断。事实上，沃尔玛在美国已经占据了零售市场的垄断地位。
但是如果分析沃尔玛国际运作情况，就会发现，在相距美国较近的加拿大，墨西哥等美洲国家，其经营都比较成功，这是因为这些国家位于沃尔玛庞大的物流系统的支持覆盖范围内，另外沃尔玛在这些国家收购的企业本身拥有较好的盈利表现(包括英国的ADSD)。而在美洲以外的德国，日本，韩国等国家的经营则不容乐观，以至于在2006年沃尔玛相继退出德国和韩国市场，而沃尔玛在这些国家收购的企业无一例外均是亏损企业。
根据这样的规律，我们现在还很难说沃尔玛收购好又多究竟是否能够为其带来垄断地位，尽管好又多有着半年70.7亿元的销售收入，但盈利情况却令人担忧。另外好又多的台式文化是否能够被美式文化顺利兼容并改造还需要拭目以待，因为沃尔玛自身仍处在对中国市场的适应过程中。
目前在中国，沃尔玛一贯坚持的为其获得市场地位的天天平价的竞争策略也缺乏应有的优势。天天平价在美国本土的沃尔玛商店中意味着商品一贯保持低于市场的零售价格，而不是只有在促销的时候才有低价，这一策略的实现有赖于沃尔玛庞大的全球采购资源带来的较低采购成本，合理的物流网络以及成本控制带来的低廉的运营费用以及较低的目标利润率。但是在中国，由于其采购规模和物流优势不能发挥，导致零售价格缺乏竞争力，定价策略也不得不像其他零售商一样，以促销商品维持价格形象，于是天天平价的策略对中国消费者而言仅仅变成了宣传的策略和口号。
中国管理咨询---说沃尔玛在中国将占据垄断地位，现在尚为时过早，但可以肯定的是，沃尔玛收购好又多只是一个开始，未来中国零售业的整合还将继续，那些尚未将关注点放在重视消费者价值，重视自身经营效率和利润零售企业最终将因为缺乏竞争力而成为被收购的对象。
