组织的执行力我的适应力
成都大势管理顾问
通用电气（中国）公司董事长兼CEO 庞德明
庞德明（Steve Bertamini）
GE公司副总裁、GE （中国）有限公司董事长兼首席执行官、GE金融亚洲总裁，生于德国慕尼黑。
1991年 在美国北得克萨斯大学获得MBA学位。
1986年 加入GE。先后在GE金融集团担任不同职位。
|博锐|1
1993年 到香港创立GE消费者金融亚洲业务。
2001年 任GE澳大利亚和新西兰的CEO兼GE金融亚洲业务总裁。
2005年 被任命为GE（中国）有限公司董事长兼CEO，负责GE大中华区业务。同年任GE全球副总裁。
2006年 在中国推行“绿色创想”战略。
GE这么多年来一直在不断地演变和发展，但是这么多年保持不变的，就是以这种方式来实现执行，以及对客户的专注。
在中国的兴奋与挑战
虽然我去年才担任现在这个职务，但我从1993年就开始来往于中国。到目前，我来北京、上海都已经不下20次了。能够到中国来工作我觉得是一个非常激动人心的事情，因为这也是一个非常激动人心的市场。
从战略上来讲，中国对GE十分重要。我们的业务在过去几年取得了巨大的成功：在2001年我们的销售额大概是15亿美元左右，去年我们达到50亿美元的销售。我希望我们的增长在未来几年能够保持在20%以上。
说到增长，GE的多元化战略一直广受大家关注。我们的思路是：在所有的领域，都只发展我们的强项。比如说，照明和家电领域我们现在正在转向高端市场，即有更高的科技含量和更高利润率的产品。我们的想法是：创新非常重要，只有创新你才能够在市场发展当中领先并获得利润。比如说，在照明里面我们更多的是做工业照明，而不是家用照明。
除了业务发展，我们一直致力于继续发展我们中国本土的人才。在GE中国107个高级职位上，其中46%是由本土人才担任的，30%是在亚洲出生的。我们将继续我们的承诺，就是在中国发展本土人才，并使他们具有全球领导的能力。过去三年，我们在中国招了6000人。2005年我们在中国一共培训了8880多名员工，以及我们的客户。
而GE中国的挑战，我觉得同样还是人才问题。由于我们在市场有比较好的声誉，所以很多人专门挖我们的人。为此，我们要做的很重要的一件事是：要用很好的条件，很好的培训，给人才提供机会，使他们能够在GE长期发展。
中国内地相对于我过去工作的香港和澳大利亚，最大的区别就是中国不是一个市场，而是很多个市场。中国各地有很大的地区差异，这对很多公司来说都是一个困难，就是如何保证在这些不同的市场都保持成功。另外，中国市场与其他市场一大区别就是高增长率，这是绝无仅有的。这一方面提供了机遇，另一方面也导致了很多资源的紧缺，所以你要保持积累资源。在中国，对我来说最重要的是做好跟政府和重要客户的关系，而且保证有一个非常明确的人力资源发展体系，来保证我们的业务成功。
伊梅尔特的变与恒
有很多朋友很关注从韦尔奇到伊梅尔特时GE的变化。我在GE工作了20年，在两位领导人手下都工作过。他们两人都是GE的产品，我也是。对GE所有领导人重要的就是一点：在诚信原则下的执行力。伊梅尔特的着重点在创新、客户和新科技，这些绝对代表了一个公司未来的发展方向。
伊梅尔特非常专注于他所做的事情。他在四五年前制定的想法，很多已经实现了。比如说，他想改变GE的业务组合，我们收购了一些新的业务，如水处理、安防、风能、医疗信息，这些业务都可能在未来15～20年以超过美国GDP2～3倍的速度增长。另外，他也是花了很大力气甩掉我们一些业务，比如说保险，已经卖出去了。我们在过去四年出售的业务使我们得到了250亿美元的现金。他非常专注于实现有机的增长，就是销售本身的增长，而不是收购的增长。他非常专注于客户以及创新，使我们的产品在世界上总是处于领先的地位。
GE执行力的底蕴
我刚说过，在GE工作，要有很强的执行力才行。GE这么多年来一直在不断地演变和发展，但是这么多年保持不变的，就是以这种方式来实现执行，以及对客户的专注。
在中国要保障这一点，我们是以一个团队的形式来做的。就是说，我跟我们主要的各个业务部门管理层每年都会有两次直接的会议。另外，我们四到六个星期会有各种各样的电话会议。我们觉得以一个GE的形式来工作，比我们分散出击更加有效率。
GE在重组后变成了六个集团，为了明晰GE中国和这些集团在中国的业务之间的关系，我们采用双重汇报方式。我们业务部门领导向他们部门领导汇报，他们在预算和资金方面则受到总部的控制。另外，我们中国区是一个团队，我们要在一起实现一个共同的目标。我跟各个业务部门的CEO，以及我们集团国际业务部的总裁都有非常密切的沟通。GE中国在很多层面上都是一起做。比如说，我们会保证人才的发展。我们会知道整个GE最好的人才在什么地方，给他们提供一些跨部门发展的机遇。日常业务运转是由业务部门自己运作，因为他们最了解市场的情况，但是我可以在主要客户、政府关系等等方面帮他们，提供我们集团的一些资源去拿订单。
我的工作是让我们业务部门能够成功，另外出了问题我会帮他们去解决。
我的个性，我的角色
我来到中国后，不断有人把我和我的前任孙礼达相比较。我想我一个重要的不同在于：我可能会把更多的重点放在我们的地区市场。中国的市场很大，很多地区的市场将来应该成为我们增长的重点。同时，我会进一步完善跟发展相关的、企业内部的基础设施和程序。另外一个重要的领域，我想我们应该花更多的时间跟我们的客户、政府一起讨论发展一个完整的解决方案计划，而不是仅仅像传统那样提供某一产品。这些经验在我以前工作的澳大利亚和新西兰都有非常好的成果，我希望能够把好的经验借鉴到中国来。GE在中国做得很好，我有信心会比上一任做得更好。
说到我的个人风格。我在来内地之前曾在香港工作过3年。当初上任时，我没有告诉任何人自己就去了，因为我喜欢直接看到事情的本来面目，不喜欢别人给我准备好场景，然后让我去看。对于与团队的合作，我在刚参加工作不久就明白：每个人都是不同的，你要尊重他们的习惯。我多年来管理的团队，他们在不同的城市、不同的时区工作，我不在乎他们在什么时间上下班，只要能够有好的业绩。
最重要的就是你要喜欢你现在所做的事情。我觉得我的新岗位是一个非常有挑战性的工作，但是也应该是一个很有趣的工作，因为我们会在这里有很多的朋友。所以说，我不感到有很大的不快和压力，每天早上四五点钟起来发E-mail是很快乐的事情。生命太短了，我没有时间做那些多余的事情。
四海为家的适应力
生活中我喜欢举重，因为它是一个非常好的减压方式。当你用大力气把这个重量举起来的时候，你身上的压力也随之释放出去了。另外精神要非常集中，你举的时候只能想一件事，不能分心。它还很有效率，很快，你可以玩儿一个小时就走了。
我是一个很乐观的人。我承认有很多问题，但是我觉得我在世界很多地方做过，每一个地方都有不同的问题。你周围有很多聪明的人可以帮助你，你还要不断地保持这种乐观的状态。
我几乎在每一个大陆上都生活过，就差南极了。我的父亲讲意大利语，我现在是美国公民。青少年时这种经历带给我的，首先是适应力。不管把我放到什么地方，我都能找到自己的位置，找到跟周围环境能够融合的一种方式。
但你要问我的家在哪儿，我现在在哪儿，哪儿就是我的家。我今年已把在澳大利亚的家搬到了上海。于是，我的孩子也像我当年一样在全世界“旅游”。这对我的孩子也很好，我希望他们能够学习中文，等他们老了以后中文会帮他们，会有用的。
庞德明（Steve Bertamini）
GE公司副总裁、GE （中国）有限公司董事长兼首席执行官、GE金融亚洲总裁，生于德国慕尼黑。
1991年 在美国北得克萨斯大学获得MBA学位。
1986年 加入GE。先后在GE金融集团担任不同职位。
|博锐|1
1993年 到香港创立GE消费者金融亚洲业务。
2001年 任GE澳大利亚和新西兰的CEO兼GE金融亚洲业务总裁。
2005年 被任命为GE（中国）有限公司董事长兼CEO，负责GE大中华区业务。同年任GE全球副总裁。
2006年 在中国推行“绿色创想”战略。
GE这么多年来一直在不断地演变和发展，但是这么多年保持不变的，就是以这种方式来实现执行，以及对客户的专注。
在中国的兴奋与挑战
虽然我去年才担任现在这个职务，但我从1993年就开始来往于中国。到目前，我来北京、上海都已经不下20次了。能够到中国来工作我觉得是一个非常激动人心的事情，因为这也是一个非常激动人心的市场。
从战略上来讲，中国对GE十分重要。我们的业务在过去几年取得了巨大的成功：在2001年我们的销售额大概是15亿美元左右，去年我们达到50亿美元的销售。我希望我们的增长在未来几年能够保持在20%以上。
说到增长，GE的多元化战略一直广受大家关注。我们的思路是：在所有的领域，都只发展我们的强项。比如说，照明和家电领域我们现在正在转向高端市场，即有更高的科技含量和更高利润率的产品。我们的想法是：创新非常重要，只有创新你才能够在市场发展当中领先并获得利润。比如说，在照明里面我们更多的是做工业照明，而不是家用照明。
除了业务发展，我们一直致力于继续发展我们中国本土的人才。在GE中国107个高级职位上，其中46%是由本土人才担任的，30%是在亚洲出生的。我们将继续我们的承诺，就是在中国发展本土人才，并使他们具有全球领导的能力。过去三年，我们在中国招了6000人。2005年我们在中国一共培训了8880多名员工，以及我们的客户。
而GE中国的挑战，我觉得同样还是人才问题。由于我们在市场有比较好的声誉，所以很多人专门挖我们的人。为此，我们要做的很重要的一件事是：要用很好的条件，很好的培训，给人才提供机会，使他们能够在GE长期发展。
中国内地相对于我过去工作的香港和澳大利亚，最大的区别就是中国不是一个市场，而是很多个市场。中国各地有很大的地区差异，这对很多公司来说都是一个困难，就是如何保证在这些不同的市场都保持成功。另外，中国市场与其他市场一大区别就是高增长率，这是绝无仅有的。这一方面提供了机遇，另一方面也导致了很多资源的紧缺，所以你要保持积累资源。在中国，对我来说最重要的是做好跟政府和重要客户的关系，而且保证有一个非常明确的人力资源发展体系，来保证我们的业务成功。
伊梅尔特的变与恒
有很多朋友很关注从韦尔奇到伊梅尔特时GE的变化。我在GE工作了20年，在两位领导人手下都工作过。他们两人都是GE的产品，我也是。对GE所有领导人重要的就是一点：在诚信原则下的执行力。伊梅尔特的着重点在创新、客户和新科技，这些绝对代表了一个公司未来的发展方向。
伊梅尔特非常专注于他所做的事情。他在四五年前制定的想法，很多已经实现了。比如说，他想改变GE的业务组合，我们收购了一些新的业务，如水处理、安防、风能、医疗信息，这些业务都可能在未来15～20年以超过美国GDP2～3倍的速度增长。另外，他也是花了很大力气甩掉我们一些业务，比如说保险，已经卖出去了。我们在过去四年出售的业务使我们得到了250亿美元的现金。他非常专注于实现有机的增长，就是销售本身的增长，而不是收购的增长。他非常专注于客户以及创新，使我们的产品在世界上总是处于领先的地位。
GE执行力的底蕴
我刚说过，在GE工作，要有很强的执行力才行。GE这么多年来一直在不断地演变和发展，但是这么多年保持不变的，就是以这种方式来实现执行，以及对客户的专注。
在中国要保障这一点，我们是以一个团队的形式来做的。就是说，我跟我们主要的各个业务部门管理层每年都会有两次直接的会议。另外，我们四到六个星期会有各种各样的电话会议。我们觉得以一个GE的形式来工作，比我们分散出击更加有效率。
GE在重组后变成了六个集团，为了明晰GE中国和这些集团在中国的业务之间的关系，我们采用双重汇报方式。我们业务部门领导向他们部门领导汇报，他们在预算和资金方面则受到总部的控制。另外，我们中国区是一个团队，我们要在一起实现一个共同的目标。我跟各个业务部门的CEO，以及我们集团国际业务部的总裁都有非常密切的沟通。GE中国在很多层面上都是一起做。比如说，我们会保证人才的发展。我们会知道整个GE最好的人才在什么地方，给他们提供一些跨部门发展的机遇。日常业务运转是由业务部门自己运作，因为他们最了解市场的情况，但是我可以在主要客户、政府关系等等方面帮他们，提供我们集团的一些资源去拿订单。
我的工作是让我们业务部门能够成功，另外出了问题我会帮他们去解决。
我的个性，我的角色
我来到中国后，不断有人把我和我的前任孙礼达相比较。我想我一个重要的不同在于：我可能会把更多的重点放在我们的地区市场。中国的市场很大，很多地区的市场将来应该成为我们增长的重点。同时，我会进一步完善跟发展相关的、企业内部的基础设施和程序。另外一个重要的领域，我想我们应该花更多的时间跟我们的客户、政府一起讨论发展一个完整的解决方案计划，而不是仅仅像传统那样提供某一产品。这些经验在我以前工作的澳大利亚和新西兰都有非常好的成果，我希望能够把好的经验借鉴到中国来。GE在中国做得很好，我有信心会比上一任做得更好。
说到我的个人风格。我在来内地之前曾在香港工作过3年。当初上任时，我没有告诉任何人自己就去了，因为我喜欢直接看到事情的本来面目，不喜欢别人给我准备好场景，然后让我去看。对于与团队的合作，我在刚参加工作不久就明白：每个人都是不同的，你要尊重他们的习惯。我多年来管理的团队，他们在不同的城市、不同的时区工作，我不在乎他们在什么时间上下班，只要能够有好的业绩。
最重要的就是你要喜欢你现在所做的事情。我觉得我的新岗位是一个非常有挑战性的工作，但是也应该是一个很有趣的工作，因为我们会在这里有很多的朋友。所以说，我不感到有很大的不快和压力，每天早上四五点钟起来发E-mail是很快乐的事情。生命太短了，我没有时间做那些多余的事情。
四海为家的适应力
生活中我喜欢举重，因为它是一个非常好的减压方式。当你用大力气把这个重量举起来的时候，你身上的压力也随之释放出去了。另外精神要非常集中，你举的时候只能想一件事，不能分心。它还很有效率，很快，你可以玩儿一个小时就走了。
我是一个很乐观的人。我承认有很多问题，但是我觉得我在世界很多地方做过，每一个地方都有不同的问题。你周围有很多聪明的人可以帮助你，你还要不断地保持这种乐观的状态。
我几乎在每一个大陆上都生活过，就差南极了。我的父亲讲意大利语，我现在是美国公民。青少年时这种经历带给我的，首先是适应力。不管把我放到什么地方，我都能找到自己的位置，找到跟周围环境能够融合的一种方式。
但你要问我的家在哪儿，我现在在哪儿，哪儿就是我的家。我今年已把在澳大利亚的家搬到了上海。于是，我的孩子也像我当年一样在全世界“旅游”。这对我的孩子也很好，我希望他们能够学习中文，等他们老了以后中文会帮他们，会有用的。
