核心扩张 从邻近业务开始
我们发现通过执行三个原则可以帮助零售业公司将成功的比率提升到行业平均水平的2 倍。我们还发现, 那些不断尝试进入邻近业务的公司要比其他的公司更容易成功。成功的法则包括以下几个方面: 第一, 成功的公司选择那些离它们核心业务不太远的邻近业务, 进入那些在成本结构、目标客户和公司能力上与现有核心业务相差不太大的邻近业务大大提高了成功的几率。第二, 成功的公司将资源和精力集中在利润池较大的业务, 行业的利润率越高越好。第三, 它们准确地评估将要进入的邻近业务的市场潜力, 理想的状况是进入那些暂时还没有强大行业领导者的业务。
同时我们也研究了那些不成功的案例, 发现大约一半的公司没有遵循这些法则。也有一些偶尔的情况, 公司没有遵循这些法则也获得了成功, 但是这种情况成功的几率小得可怜:6%, 而且其成功也仅仅是“取得了收入与利润方面一定程度的增长”。如果满足上述法则的其中一项, 成功的几率将上升至27%, 当满足其中两项时, 成功的平均几率则为53%,而全部满足时, 成功几率则要更高一些( 见图表)。
让我们进一步看看零售公司是如何成功地筛选它们要进入的邻近业务领域, 并发展其可复制的开拓新业务的模式的。
紧贴核心业务
第一个要考虑的因素是与核心业务的相关性—也许是最关键的—在寻找和筛选进入邻近业务的机遇时。这种机遇可以包括新的地理市场、新的产品与服务、新的客户细分市场、新的渠道、新的价值链结构或者模式。理解企业自身的核心业务是关键, 它来自于对业务的分析: 哪些业务领先于竞争对手, 哪些业务有着非常忠诚的客户群并拥有比行业平均水平更高的利润率。衡量离开核心业务的距离有三个尺度: 新业务是否与核心业务有相同的成本结构? 新业务是否建立在现有核心业务的客户基础上? 新业务是否可以利用现有的企业核心能力? 新业务在这三个方面的变化越大,离开现有核心业务的距离也就越远。
零售业中远离其核心业务的一个经典案例就是Kmart, 该公司成立于上个世纪60 年代, 曾经是沃尔玛的创始人Sam Walton 的标榜,Sam 称Kmart 为他商业模式的“实验室”。到上个世纪80 年代末, 沃尔玛已经追赶上Kmart, 并在90 年代超越Kmart 成为零售业大王。为了获得竞争利器,Kmart 开始尝试众多邻近业务。但是, 它在进入邻近业务时并没有一个很好的规划, 购买了许多毫不相干的业务, 如Borders、Office Max、SportsAuthority 和Builders Square。每一项新的业务都使Kmart 的管理层在应付更为专一的大箱式零售集团的竞争时分散精力。在2002 年初Kmart 进入破产保护的时候，这些业务都不得不被拆分并出售。
进入邻近业务还存在一些其他的风险因素: 跨越地域的邻近业务扩张的成功率随着文化差异程度的增大而逐渐降低: 美国公司进入加拿大的成功率为80%, 进入欧洲的成功率为60%, 进入亚洲地区的成功率还不足40%。然而,历史数据未必建议公司不进入像中国这样的市场, 尽管进入这样的市场需要长期的投资, 但是市场潜力巨大。
衡量利润池
确保进入邻近业务能够赚取足够的利润看上去似乎是个显而易见的目标，其实并非那么简单。
如果零售公司不够小心, 它们非常可能误陷入那些零碎的小业务。我们来看看一家快速进入“特大号”女装市场的服装零售商。观察到人口逐渐变肥胖的趋势, 这家公司收购了一些专注于特大号女装的服装零售店, 意想进入了正在增长的业务领域。
尽管潜在市场在变大, 一些限制性因素也陆续出现: 公司发现肥胖的女性要比苗条的女性购买衣服的频率低, 而且许多人不喜欢在那些专卖特大号女装的商店购物。传统的“特大号”服装市场的利润池正在萎缩。与此相比, 另外一家考虑扩大规模的零售商, 做了更为成熟的考虑。它让那些肥胖的女性感觉自己苗条些: 它为肥胖女士提供更为时尚的面料、设计和饰品, 并将店铺设在时尚服饰连锁店的旁边。这家零售公司有效地利用了其核心业务来进入“婴儿潮”—借助她们的体形特征这一新的不断增长的利润池。
在另外一个行业, 一家零售公司准确地把握了宠物在美国人谈恋爱时的作用。这家公司看到了其核心业务—宠物食品之外的一个巨大且不断增长的邻近业务市场的很多机遇。1988 年至2004 年, 宠物拥有率上升了29%, 达到6900 万家庭。宠物食品、日用品和服务的市场总额达到340 亿美元。那仅仅才是个开始。
越来越多的老年人开始买宠物来陪伴他们, 而且有孩子的家庭数量也在增加, 使得这一市场以每年6% 的速度在增长, 并且还有很大的增长空间。15 年内, 这家公司相继建立或收购了宠物训练、宠物美容和其他宠物服务业务。它还开通了网上业务, 所有这些新的邻近业务为其年收入提供高达25% 的增长。
决定业务做多大
一个零售市场不仅要规模大, 而且还应该足够开放,这样新进入者才能有足够的业务空间。对于已经存在很强的市场领导者的零售行业, 如果新进入者没有非常强的价值定位差异化是很难取得一席之地的。但是, 在一个国家是市场领导者未必在另外一个国家也是领导者。eBay, 美国拍卖网站的领导者, 在2000 年进入日本市场时就遇到了强大的本地对手。雅虎日本, 当地最大的门户网站, 占领了95% 的网上拍卖市场。接下来的两年,eBay 在定价和市场定位上遭遇了更多的困难，作为二手货的销售商, 而非日本市场所偏好的“收藏品”的承销商，不得不在2002 年早期退出日本市场。
尽管我们的研究主要关注美国的零售商, 但是在欧洲零售公司进入邻近业务的成功率方面，我们也发现了相似的趋势。Fnac, 一家综合图书、CD、DVD、软件、电脑和消费电子的连锁店, 展示了巨大的增长潜力。Fnac 成立于1981 年, 并在过去10 年里取得了快速发展, 目前在希腊、比利时、西班牙、葡萄牙、巴西、中国台湾地区、意大利和瑞士等8 个国家或地区拥有49 家分店。
据Fnac的CEO Denis Olivennes称,公司在进入目标市场时, 要考虑它的市场大小、收入水平、受教育程度和市场的分散程度。本地团队管理的店铺能够迅速地开拓这些新的市场, 并将最佳实践经验与整个公司分享。2005 年,Fnac的国际销售额占其收入总额的近24%, 是1995 年的两倍。最后, 零售公司进入邻近业务并非是每个都能取得优于市场平均水平的业绩。还记得文章开始所提到的三分之一的偶然机遇吧? 那便是平均水平。但是当拿“积累赌注”实现每年超过5% 的盈利性增长来衡量时, 我们发现重复某种成功扩张模式的零售公司的成功几率有23%, 而那些新手的成功几率只有5%, 差距达到18%。
