员工持股应对症下药
成都大势管理顾问
一、资本密集型企业员工持股的特点
资本密集型企业的特点是：巨额资本是企业价值创造的主要来源，在单位产品成本中，资本成本与劳动成本相比所占比重较大，每个劳动者所占用的固定资本和流动资本金额较高。
基于上述特点，我们不难发现，在这种类型的企业中，一般员工创造的价值并不突出，主要是高层管理者对公司业绩的提升有较大影响。因此，在员工持股方案设计中，我们认为应主要激励高层管理者，以鼓励其利用个人在管理方面的能力提升企业管理水平。又由于在该类企业中资本创造的价值最大，因此员工持股的总比例应该较低，上限不能超过资本要素方所占的比例。
这类企业的典型代表是房地产企业等，举例如下。
案例一：上海某房地产集团公司
该集团是以房地产开发为主营业务的大中型上市公司。截至2005年6月，集团已拥有多家控股子公司，总资产62.76亿元，净资产25.61亿元。属于典型的资本密集型企业。
这家企业当初的咨询需求是在改制过程中实现员工持股，但是其内部对于持股范围的意见很不统一。我们通过调研发现，其此次采取员工持股更多的是为了达到激励的目的，而非搞福利或解决历史遗留问题等。因此，我们根据该企业是资本密集型企业的特点，建议其持股范围定为高层管理人员，国有股适当退出，采取自然人持股方式，高层持股比例在10%以内。关于改制中人员方面的其它问题家采取股权激励以外的更合适的方式进行解决。
二、劳动密集型企业员工持股的特点
该类企业特点是：主要依靠大量使用劳动力，创造价值，而对技术和设备的依赖程度较低，生产成本中工资与设备折旧和研究开发支出相比所占比重较大。
基于上述特点，我们认为激励的主要目的是为了提高员工的劳动效率。因此，在这种类型的企业中实行员工持股的作用不会太明显，企业往往采用其它的方式达到提高员工效率的目的。如果采取员工持股，在持股范围上就会比较宽泛，甚至是全员持股；又由于员工的价值创造量的差距不大，因此持股比例也不会拉得太开。
这类企业的典型代表是制造型、服务型企业等。
案例二：广东某大型集团下属物业公司
该公司主要从事开发区（工业园区、高科技园区、生活园区）、各类综合性公共建筑、住宅小区、不动产的物业管理服务。其固定资产仅50多万元，共有员工56人。
这家企业的咨询需求也是在改制中实现员工持股。基于其是劳动密集型企业的特点，我们并不建议其搞员工持股，但是由于上级要求该企业通过员工持股实现国有资本的完全退出，而通过调研我们发现内部员工的持股积极性也都很高，因此，我们提出了全员持股的方案建议。最后，通过记名方式，全体员工持有企业80%多的股份（留下一小部分作为预留股，为未来人才储备），人均持股都很低，最高与最低持股比例之间相差只有2%，得到企业领导和员工的认可。
当然，全员持股有不少弊端，容易造成未来决策效率的下降等，需要慎重考虑，或同时采取其他防范措施。
三、智力密集型企业员工持股的特点
该类企业特点是：集中着较多的中高级技术人员，综合运用先进的、现代化的科学技术成就，多数是属于需要花费较多的科研时间和产品开发费用，能生产高精尖产品的单位。
基于上述特点，我们判断这类企业的价值创造主体是掌握这些知识和技术的人员，一旦这些人员流失，企业也就丧失了竞争力。因此，在这类企业中实行员工持股，持股的范围不一定会很大，主要激励核心的知识、资本拥有者即技术和管理骨干，而且在持股比例上对于不同层次的技术、管理骨干会拉开较大差距。
这类企业的典型代表是勘察设计企业等。
案例三：湖北某大型设计研究院
该院是大型中央勘察设计单位，近年来一直位居全国勘察设计综合实力百强前列；业务来源完全市场化，业务处于从设计向工程总承包转型期，岗位结构复杂，职工人数1500多人，骨干队伍相对庞大，团队作用远大于个人作用。其咨询需求是实现对核心骨干队伍的股权激励。
针对这种需求，我们特别针对管理骨干和技术骨干设计了岗位股，而且在高层管理、技术骨干和一般管理、技术骨干之间拉开差距，高的出资几百万，低的只有几万，而且，由于高层持股出资额较大，采取了信托等方式，顺利实现了对企业核心骨干的激励。同时，由于过程中我们也注重了对其他人员的观念的疏导，没有引起内部不公。企业在进行股权激励后的三年内，发展速度和规模有了很大提高，可以说，这次员工持股改革为企业发展带来了很大契机。
总之，不同性质类型、行业、规模的企业，不同的持股目的，选择的股权激励方式是不同的，特别是智力密集型、劳动密集型和资本密集型企业之间的员工持股，具有很大的差别。股权激励是把双刃剑，企业在运用时一定要慎重。不要盲目追求统一的或最佳的标准模式，关键是从企业长远发展出发选择最适合的。
资本密集型企业的特点是：巨额资本是企业价值创造的主要来源，在单位产品成本中，资本成本与劳动成本相比所占比重较大，每个劳动者所占用的固定资本和流动资本金额较高。
基于上述特点，我们不难发现，在这种类型的企业中，一般员工创造的价值并不突出，主要是高层管理者对公司业绩的提升有较大影响。因此，在员工持股方案设计中，我们认为应主要激励高层管理者，以鼓励其利用个人在管理方面的能力提升企业管理水平。又由于在该类企业中资本创造的价值最大，因此员工持股的总比例应该较低，上限不能超过资本要素方所占的比例。
这类企业的典型代表是房地产企业等，举例如下。
案例一：上海某房地产集团公司
该集团是以房地产开发为主营业务的大中型上市公司。截至2005年6月，集团已拥有多家控股子公司，总资产62.76亿元，净资产25.61亿元。属于典型的资本密集型企业。
这家企业当初的咨询需求是在改制过程中实现员工持股，但是其内部对于持股范围的意见很不统一。我们通过调研发现，其此次采取员工持股更多的是为了达到激励的目的，而非搞福利或解决历史遗留问题等。因此，我们根据该企业是资本密集型企业的特点，建议其持股范围定为高层管理人员，国有股适当退出，采取自然人持股方式，高层持股比例在10%以内。关于改制中人员方面的其它问题家采取股权激励以外的更合适的方式进行解决。
二、劳动密集型企业员工持股的特点
该类企业特点是：主要依靠大量使用劳动力，创造价值，而对技术和设备的依赖程度较低，生产成本中工资与设备折旧和研究开发支出相比所占比重较大。
基于上述特点，我们认为激励的主要目的是为了提高员工的劳动效率。因此，在这种类型的企业中实行员工持股的作用不会太明显，企业往往采用其它的方式达到提高员工效率的目的。如果采取员工持股，在持股范围上就会比较宽泛，甚至是全员持股；又由于员工的价值创造量的差距不大，因此持股比例也不会拉得太开。
这类企业的典型代表是制造型、服务型企业等。
案例二：广东某大型集团下属物业公司
该公司主要从事开发区（工业园区、高科技园区、生活园区）、各类综合性公共建筑、住宅小区、不动产的物业管理服务。其固定资产仅50多万元，共有员工56人。
这家企业的咨询需求也是在改制中实现员工持股。基于其是劳动密集型企业的特点，我们并不建议其搞员工持股，但是由于上级要求该企业通过员工持股实现国有资本的完全退出，而通过调研我们发现内部员工的持股积极性也都很高，因此，我们提出了全员持股的方案建议。最后，通过记名方式，全体员工持有企业80%多的股份（留下一小部分作为预留股，为未来人才储备），人均持股都很低，最高与最低持股比例之间相差只有2%，得到企业领导和员工的认可。
当然，全员持股有不少弊端，容易造成未来决策效率的下降等，需要慎重考虑，或同时采取其他防范措施。
三、智力密集型企业员工持股的特点
该类企业特点是：集中着较多的中高级技术人员，综合运用先进的、现代化的科学技术成就，多数是属于需要花费较多的科研时间和产品开发费用，能生产高精尖产品的单位。
基于上述特点，我们判断这类企业的价值创造主体是掌握这些知识和技术的人员，一旦这些人员流失，企业也就丧失了竞争力。因此，在这类企业中实行员工持股，持股的范围不一定会很大，主要激励核心的知识、资本拥有者即技术和管理骨干，而且在持股比例上对于不同层次的技术、管理骨干会拉开较大差距。
这类企业的典型代表是勘察设计企业等。
案例三：湖北某大型设计研究院
该院是大型中央勘察设计单位，近年来一直位居全国勘察设计综合实力百强前列；业务来源完全市场化，业务处于从设计向工程总承包转型期，岗位结构复杂，职工人数1500多人，骨干队伍相对庞大，团队作用远大于个人作用。其咨询需求是实现对核心骨干队伍的股权激励。
针对这种需求，我们特别针对管理骨干和技术骨干设计了岗位股，而且在高层管理、技术骨干和一般管理、技术骨干之间拉开差距，高的出资几百万，低的只有几万，而且，由于高层持股出资额较大，采取了信托等方式，顺利实现了对企业核心骨干的激励。同时，由于过程中我们也注重了对其他人员的观念的疏导，没有引起内部不公。企业在进行股权激励后的三年内，发展速度和规模有了很大提高，可以说，这次员工持股改革为企业发展带来了很大契机。
总之，不同性质类型、行业、规模的企业，不同的持股目的，选择的股权激励方式是不同的，特别是智力密集型、劳动密集型和资本密集型企业之间的员工持股，具有很大的差别。股权激励是把双刃剑，企业在运用时一定要慎重。不要盲目追求统一的或最佳的标准模式，关键是从企业长远发展出发选择最适合的。
