海尔的战略迷失
海尔到底怎么啦？本人认为，海尔处在战略迷失期，更确切的说，他一直就处于迷失状态！
一、 战略与运营关系逻辑错误
关于战略与运营的关系，原罗兰贝格中国区总裁宋新宇说，“战略是自行车的两个轮子，缺一个不可”，这种说法有其道理，不过本人认为，更合理的说法是“战略是自行车的前轮，运营是自行车后轮，两者缺一不可”.但是战略是前轮，它的方向会影响后轮的方向和速度，甚至会导致后轮爆胎：往到处都是玻璃的地方去走的话。也就是说战略是运营的条件概率，没有战略，或者战略不对，运营再好最终也是做无用功。张瑞敏的“业务流程再造”就是其运营管理的代表作，公司在成本控制和运营方面堪称中国的经典！但是就是这一点导致其沉迷于运营管理而忽视了在环境变化条件下战略管理的“前轮”作用。有人会质疑：海尔不是做彩电、冰箱和洗衣机等做的不错吗？为什么说其不重视战略？
其实这里忽视了一个环境假设：20年来中国从计划经济到市场经济过渡期到处都是“机会主义”，哪个行业不赚钱？从珠江三角洲企业到长三角到环渤海地区。从彩电行业到包装行业只要你敢借贷，“赚钱不奇怪,不赚钱才奇怪”有人这么评价20世纪中国的市场投资机会。
在机会主义盛行的条件下是无法体现战略作用的，因为市场环境好就是最大的战略逻辑。但是，当企业市场环境，特别是竞争环境变化后，战略的意义才凸现出来。战略与运营的逻辑关系才变得更加清晰：战略是运营的前提和基础。在21世纪中国,价格战是企业竞争的主旋律,每一个企业都深受其苦的时候,也是企业需要战略转型的时候,也是企业最容易迷失方向的时候.
二、 主导逻辑的迷失
一个企业发展是有生命周期的.如果说创业期是成功的，或者多次成功的,老板或组织会形成一种成功的主导逻辑.而创业期与发展期的环境假设不同,所以需要不同的发展逻辑.但是主导逻辑往往具有惯性和刚性,创业期企业家的主导逻辑往往会带入发展期,导致创业期主导逻辑跟发展期的发展逻辑不兼容,这个时候,创业期的主导逻辑往往将成为发展期的发展障碍.根据林健安的发展转型期理论,创业期需要独裁以保证战略的有效实施,而发展期则需要团队和集体决策而不再是个人独裁,.我们可以知道,在海尔文化里面,张瑞敏坚持”个人独裁”决策原则,在80-90年代很多企业不需要战略指导更需要”运营管理”(因为到处都是机会)不代表21世纪的企业发展逻辑也是如此;张瑞敏忽视了一个企业从创业期向发展期转型是需要主导逻辑转型的,”从优秀到卓越”和”学习型组织”的本质就是告诉我们:如何根据环境改变自己的主导逻辑以适应环境变化.
三、 多元化的迷失
多元化的实践有一句经典的话叫“东方不亮西方亮”。张瑞敏大胆创新“东方亮了再亮西方”，但是海尔到处多元化扩张，从酒店、医药、金融和房地产无所不为。跟其“东方亮了西方再亮”逻辑矛盾；再者，即使其“东方亮了”也亮度不够，现在谈彩电大家是谈长虹和海信，谈笔记本谈联想和方正，谈空调只说格力与美的，海尔已经越来越被“边缘化”。
多元化是在垄断竞争结构下的选择，企业在这种市场结构下采取多元化也是不是选择的选择。但是多元化最有效的方式是相关多元化，能够形成协同效应，能够产生系统能力。能够将原有战略资产转化为新的战略基础设施，能够与新战略业务产生协同效应，并且可以形成系统能力是多元化成功的关键。在这方面三星将手机、彩电和电脑多元化战略有效系统化就是一个成功的案例。还有一点，价值创新以开拓“蓝海”为根本来不断满足客户的需求。这个十分重要。而海尔沉迷于“能够不用洗衣粉的洗衣机”“能够洗红薯的洗衣机”就是典型的战略迷失错误。他们忽视了21世纪中国的最大转型就是80年代出生的人已经登上消费的舞台！！他们的一举一动才是中国21世纪基本环境假设。也是任何企业新战略的立足点和根本。基于该环境假设思维的盛大网络、腾讯QQ和微软LIVE计划还有长虹的3C战略才是真正的”与时俱进”
.多元化战略应该是根据环境变化而作出的战略决策.海尔基于目前业务始终没有建立在新环境变化的假设基础上是最大的危险.因为战略是环境假设下企业资源配置的决策,环境变化了,资源配置方向始终不变,”东方亮了西方亮”,最终会导致战略业务迷失.总是表现”慢半拍”最终会毁了海尔!
海尔过去是成功的,已经从一个小企业迈入世界五百强的行列,但是它需要战略转型,从战略迷失中走出来,我们才可以看到一个更伟大的海尔.一味固步自封,海尔将是下一个”科龙”!
但愿不是杞人忧天.
