私营企业成长，战略制胜

 成长上限是彼得·圣吉在《五项修炼》中提出的一系统基模，它告诉人们的是：事物的成长是由于某种因素的推动和影响，使其逐渐发展壮大，但这种发展是有限度的，当它发展到一定程度时，总有其它因素限制或抑制事物的成长，使其成长逐步减缓，甚至停止。企业成长无不是一个超越成长上限的过程。根据伊查克·麦迪思的生命周期理论，一个企业的生命周期分为两个阶段，即成长阶段和老化阶段。在企业发展过程中不可避免地受到各种因素的抑制，使企业掉进舍本逐末系统中，有的企业能够克服困境继续更深层的发展，而有的则无法跳出固定思维模式的限制，克服不了抑制成长因素而老化衰退。这里暂且不提企业的老化阶段，企业能否顺利过渡成长阶段的各个时期，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期还是未知，如果各个发展时期前后都衔接不起来，谈何持续发展，又有什么老化可言呢，这势必造成企业早衰早亡。许多私营企业，在婴儿期会由于现金短缺，夭折在温暖的摇篮中；在学步期由于创业家陷阱或家族陷阱使企业被扼杀于成长中；在青春期由于开拓型的人员离去，使企业失掉人才支柱，或创业者的壮志未能完全实现也会导致企业发展滞缓，企业没有发展到鼎盛期就早已销声匿迹。

    对于我国的私营企业，为什么很难成为长跑健将，主要原因是私营企业的战略受限，如我国第一代民营企业家因为抓住了改革开放“摸着石头过河”所带来的历史机遇和市场的空缺，迅速积累起庞大的财富，获得了成功。但是他们错误地把历史性的机遇当作了无限的商机，被早期的胜利冲昏了头脑，在内外部环境发生了重大变化的时候仍然继续他们早期资本原始积累阶段的思维定势和操作惯性，没有相应地改变其发展的战略，最终导致了众多民营企业的纷纷衰落。战略性的失误是私营企业短命的根源所在。综观我国私营企业的发展历程，跑得越快、爬得越高的企业，其结果往往是摔得越重、痛得越深。如巨人集团、飞龙集团、三株集团等企业，其创业发展之迅速让人敬佩，但由于没有制定长远的战略目标，盲目地追求高速度、多元化经营，而又缺乏现代资本的技术，很少下功夫思考自己的发展战略，改善内部管理模式，发展速度过快，以至于企业掌握不了发展方向，导致企业失控，最终是昙花一现，以失败而告终。

    从短跑冠军到长跑健将，需要的是适应与创新，要在变幻风云，激烈竞争和严峻挑战的经营环境中求得长期生存和不断发展，就必须站在战略的角度审视企业的发展前途，制定明确的企业长远战略目标，加强对经营环境的研究分析，以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这样才能正确地确立企业发展方向，选择企业合适的经营领域或产品市场领域，从而更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，促进企业发展壮大。如在企业创建初期及成长过程，通常采用一业为主的集中化成长战略，把有限的资源专注于某一特定的消费者、产品生产线、地域市场等，重点发展某一行业或产品，增加其主要业务的销售，提高市场占有率，建立企业的市场优势地位和超过竞争对手的优势，为企业的成长打下坚实的基础；企业进入成长阶段，随着企业的快速成长，可采取一体化的成长战略，通过前向一体化、后向一体化、双向一体化的纵向一体化战略和横向一体化战略，充分利用企业自身在产品生产、技术、市场等各方面的优势，沿着产品生产经营链条向纵向和横向不断地扩大业务经营的深度和广度来扩大经营规模，提高企业收入和利润水平，使企业发展壮大；当企业进入成熟阶段后，则可以采取多元化战略，通过相关多元化发展战略和非相关的多元化发展战略，在现有产品和业务的基础上增加新的产品和服务。