这些“套路”，达能均于法有依，于理有据，其强势的背后，是中方企业或领导人“违约”所递上来的把柄，或是冀望攀上外资概念或是渴求资金而主动放弃的权益。
宗庆后突然喊冤，那个有关商标使用权的协议，让他的语言出现了逻辑问题。
“中方将来可以使用（娃哈哈）商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑……”无论从语序，还是措辞，这项条款都有别于常规的中文习惯，但是宗庆后无法否认它的“所指”：娃哈哈要使用“娃哈哈”的商标，需经过达能同意或合资。
这是宗庆后愤怒之处，也是中国企业家的失策之处———如果讲达能精心设置了这个“圈套”，那么宗庆后必须把这个“圈套”识别出来，可惜他没有。
纵观达能中国之路，可谓一路劈波斩浪：成功控盘乐百氏、控股娃哈哈、增持光明乳业、增持汇源、控制正广和饮用水，每一步，都并非一帆风顺，都有着激烈的博弈，然而达能总有手段达成所愿，它到底都设了哪些“圈套”，或者说，它到底有哪些“套路”？
股权安排
达能的思路是，能直接控股的就一步到位。例如乐百氏，达能合资之初就直接控制了92%的比例，何伯权何以做出如此巨大让步，至今鲜为人知；如果不能一步到位，达能必会设定许多后续安排，以确保其将来达成控股的可能。
在娃哈哈案例中，达能的后招是两个：一个是香港百富勤，到底百富勤的退出是否是一开始就设定好的，还是的确因金融危机而出售了其持股，不得而知，但是这步棋让达能后来一跃成为大股东；另外一个后招就是中方一开始只拿到了49%的股权，没有绝对控股，从而为达能反超留下了空间。
在汇源案例中，达能没能拿到控股权，但是它力保了自己的二股东地位，合作初始就预先签署了“股权反摊薄协议”，汇源上市面临股权摊薄时即迅速由上市前的22.18%增持至24.32%，仅次于汇源集团董事长朱新礼，虽然还相差15%，但是只要达能愿意，从华平等财务投资者和二级市场增持，依然可能超越朱新礼。
专利权
包括商标、品牌、技术费用等。宗庆后的失误，就在于其对商标使用权的重视没有达能那么精密，不管达能是有心还是无意，它通过商标权大大束缚了宗庆后的手脚，到了恰当的时候，达能就开始念这个“紧箍咒”。
同样的手法，达能用在了光明的身上。最初合资时，达能同意将其部分“达能”商标与外观设计交给光明无偿使用至2011年9月，但在协议的附加条款中，达能只允许光明在两个菌种的酸奶中无偿使用这个商标，尽管后来光明违反协议在别的菌种上也使用“达能”商标，达能一直没有表示异议。
但是很快达能就抓住了光明的“违反协议”大做文章———以“逼宫”的方式在光明股改时增持股份。以每股4.06元的低价受让部分非流通股而上升为20.1%，位列第三大股东，光明是迫不得已就犯，因为如果不从，达能将起诉光明。
任务量
达能的理由很冠冕堂皇，既然合资了，就要保障利益，依靠的是收益，因此就要有一个任务考核目标，如若达不成，就得无条件交权。
当年何伯权等人断臂乐百氏，不能不说与此有关，精明的达能将任务量写进了合资公司成立的章程里：“第3.3条，双方预期，公司初期的经营规模为：年产能为33.25万吨酸奶，公司产品将按照董事会销售计划的规定在本地和国际市场上发售，公司产品的内销比例应为90%，出口外销比例为10%.”而后来何伯权团队并没能完成这个任务。
在达能与正广和的合资公司里，同样也确定了严格的任务考核机制，不管中方还是外方高管，均需达成相当的业务量，否则就走人。现在的正广和公司，从董事会到经营管理层，几已悉数为外方所掌控，虽然达能只拥有50%的平等股权。
详细考察这些“套路”，达能均于法有依，于理有据，其强势的背后，是中方企业或领导人“违约”所递上来的把柄，或是冀望攀上外资概念或是渴求资金而主动放弃的权益，这才是更加令人深思而警醒的。
