摩托罗拉中国拯救行动!
一直以来全球手机保持着三足鼎立的格局，诺基亚、摩托罗拉和三星分列前三。但今年第二季度风云突变，三星和索尼爱立信开始颠覆格局，摩托罗拉业绩大幅下滑。几乎从这一刻开始，摩托罗拉的问题开始不断暴露。
事实上，一时间几乎所有问题都在摩托罗拉内部爆发：从产品定位不明晰、低端与高端严重失衡、感性营销错位到产品整体的技术含量降低。
成也V3败也V3
“上半年下滑的主要原因是产品线断档。”任伟光表示，我们给外界的印象是成也V3，败也V3。
曾经有人将摩托罗拉的RAZR系列V3手机和苹果的iPod并提。自2004年夏天上市以来，和iPod一样，RAZR V3出货量超过1亿部。
当时作为摩托罗拉挽救者上任的CEO詹德正是依靠V3，让摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。
V3让摩托罗拉的全球市场份额急遽攀升，在2006年第四季度前后达到了最高点，为21%左右，和诺基亚仅差十个百分点左右。
包括詹德在内的所有人都认为，这是超越诺基亚、恢复上世纪90年代初期摩托罗拉辉煌的好机会。在这样的思路下，詹德和当时移动事业部总裁罗恩·加里克斯决定调整产品价格策略，以牺牲利润的方式来换取更多的市场占有率。因此摩托罗拉手机价格一降再降。
这一方面拖累了公司的利润，另一方面也改变了摩托罗拉高端的形象。产品上市的18个月内，价格降幅达60%以上。也使摩托罗拉产品的利润率只有11.2%，而竞争对手诺基亚为16.8%。
然而摩托罗拉却没有太长的产品线来填补降价后的空间，这就意味着，当5000元的V3开始卖2000元，摩托罗拉缺乏新的5000元主力产品来维持利润。产品定位出现问题。产品平均价格的下降，高低端产品失衡。在全球前四大手机厂当中，摩托罗拉的利润率是最低的。
“摩托罗拉的销售模式也出了问题，需要改革。”任伟光表示，此前是以向渠道不断压货为主，导致渠道库存偏高，摩托罗拉半年来一直在调整渠道的库存结构，提升代理商的信心。
在“V3时代”，摩托罗拉产品的压货比较严重，造成了渠道资金周转出现问题，所以，渠道商作出了抛售的举动，造成了V3价格陡降的后果，另外摩托罗拉在中国销售渠道的扁平化要远远落后于诺基亚。
事实上，一时间几乎所有问题都在摩托罗拉内部爆发：从产品定位不明晰、低端与高端严重失衡、感性营销错位到产品整体的技术含量降低。
如摩托罗拉音乐和拍照上缺少强大的整合能力，而无论是诺基亚还是索尼爱立信，在提供多媒体融合功能的高端手机方面都比摩托罗拉做得更好。
另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一，还使得上游的元器件采购成本一直不能降低。摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购上的成本上升。
中国拯救行动
“我们现在不会那么笨了。”任伟光表示，在看清V3推出后期的一系列操作失误后，摩托罗拉有改正的力量。
自今年年初开始，摩托罗拉在中国和印度市场的销量都不同程度地出现了下滑。摩托罗拉希望能够通过管理架构的变革，在上述市场重新恢复生机。
尤其是在中国。在组织架构上，中国区将直接汇报给总部。在管理架构变化后，任伟光表示，自己努力要做的就是加快新品推出的速度，同时对销售渠道进行调整。
bsp; 产品线的扩充成为摩托罗拉应对的第一策略。在今年底以前，与中国联通合作推出GSM/CDMA双模双待手机。摩托罗拉还涉足了TD-SCMDA手机领域，预计其TD/GSM双模手机最快将于今年底至明年初投产。
任伟光透露，继V8之后，摩托罗拉还将在今年下半年推出一系列新机型。同时，摩托罗拉将更加重视技术型产品。因为摩托罗拉除了音乐和拍照上整合工作没有做好外，其在智能手机战略的实施上也缺少亮点。
“为什么摩托罗拉推出产品慢，因为摩托罗拉酝酿推出新一代平台。”任伟光表示，现在终于可以盼到了这个新平台，而V8手机就是这个新平台的产品。
V3之后，摩托罗拉产生了“平台化”的概念。过去摩托罗拉各型号之间的平台是不通用的，所以很可能我们某一个型号第一年的采购量比较小，生产线和很多零配件不能共用；现在摩托罗拉希望更多零部件是一个平台的，采购的成本会大幅度下降。
为了能更好地促进销售，任伟光称，摩托罗拉也要在渠道上进行调整。今后，摩托罗拉将取消压货，公司销售人员会到经销商那里收订单，按照消费者的需求去生产。
而且，在渠道方面将扩充到五大渠道模式。包括保持两大全国代理；直供60多家如苏宁在内的大卖场渠道以及加强运营商定制。
同时，摩托罗拉推出为“省级直控分销商”的FD(Fullfillment Distributor)模式。摩托罗拉把一个大区分成15个小区，15个小区下面再划分63个销售区域，再划分城镇经理。
而这也是一个物流、现金流和服务的平台。在新的合作模式中，分销商、摩托罗拉、经销商之间不是单线关系，摩托罗拉也可以直接与经销商沟通。
