明基：别了，西门子
明基：别了，西门子
“蛇吞象”的故事不是不可能发生，但首先要保证自己是蟒蛇，而被吃者也不能是身患疾病的大象。明基用一年亏损达8.4亿欧元的天价，让中国企业见识了什么叫国际化风险。
2006年9月28日，台湾明基电通股份有限公司突然宣布不再继续投资明基德国手机公司，并向当地法院申请无力清偿保护，将3000名当地工人的未来推给德国政府。
“弱弱”联手
明基和西门子，两个品牌散发着截然不同的气质。这种不同特质，也许不是“姻缘”所需的充分理由。但是，不经意间，明基“享受快乐科技”的亚洲人的感性时尚与西门子理性严谨的本位思想却擦出了“爱情火花”。
1994年，明基采取代工与自有品牌相结合的方式培养手机事业。由于具有低成本的制造优势以及较强的研发实力，明基曾是包括西门子、摩托罗拉、诺基亚等大厂的主要代工厂商。自2002年明基推出自有品牌手机之后，在高端商务手机、低端手机、拍照手机、音乐手机等方面都有涉及，其中也不乏一些优秀的设计作品获得过世界顶级工业设计大奖。从整个产品线来看，虽涉及多个种类，但明基手机的风格却并不像在MP3上面那么明显。所以尽管明基在手机业务上已经积累了很多研发和制造的经验，但也显示出其作为手机市场的新品牌所体现出的一些稚嫩。而西门子这个百年德国老店虽然极具说服力，但其相对古板的外观设计还是令注重装饰性效果的亚洲人望而却步。没有固定风格的产品是很难真正树立起品牌形象和消费者的信心，这造成了西门子手机在中国的惨淡。
明基董事长李焜耀感到，单独靠自己的力量无法让明基的自主品牌梦实现，无法把明基变成世界品牌企业。他打算取一条捷径。而对于一直处于亏损中的手机业务，西门子当然希望尽快易手。
2005年6月8日，明基正式宣布并购西门子手机业务。其中，德国西门子以倒贴的形式——自掏腰包填补5亿欧元债务，并向明基提供2.5亿欧元的现金与服务，同时以5000万欧元购入明基股份。
有关数据统计，目前西门子全球手机市场占有率约为9%，合并后明基手机销售将超过5000万只，将成为全球第四大手机品牌。透过双品牌经营推升知名度，明基还将再延续其品牌偏好度至其他产品线，带动诸如液晶显示器、Joybook笔记本电脑、投影机、数字随身听以及数码相机等多项产品的销售与成长。
按照收购方案，明基可在5年内使用“明基-西门子”这个双品牌。明基停止投资后，其与西门子签订的协议仍然有效，因此仍将使用“明基-西门子”品牌，在明基移动更换管理层后，也可以使用这个品牌。但西门子却表示，其品牌只会允许长期合作伙伴使用。
在明基收购西门子后，业务呈现上升态势，并且一度是世界IT界成长迅速最快的明日之星，无论从西门子的老品牌还是明基的新品牌、无论是西门子赞助世界最佳足球俱乐部皇马还是明基牵手世界最好的球员罗纳尔多，明基-西门子，在“新婚”之初都表现了强大的上升势头，西门子的深厚底蕴和德国工艺的严谨，使得明基获奖达9项之多，这是并购前明基获得的总奖项的3倍。两家公司也乐观地表示，这次合并是一次“生命的完美互补”。
消化不良症
浪漫不是生活的全部，蜜月的激情之后，往往要冷静地面对现实。
婚后的第一个季度，明基移动盈利730万欧元，而西门子手机业务却依然业绩不佳，而明基依然“不为所动”继续向其注资。而且明基曾定下到2008年力争使明基西门子手机占领世界手机市场10%份额的目标，并在一年之内重新盈利。然而，福兮祸所倚。以“蛇吞象”的方式攻下西门子，对明基来讲，早已埋下了消化不良的伏笔。
除了财力外，明基当初接下西门子手机业务时，最看重的是西门子的品牌，至于研发和服务对于有着多年代工经验的明基来讲的确没有多大意义。然而，随着西门子在品牌上的退而求其次，也使得这个曾经的金字招牌风采不再。明基-西门子的联合品牌并没有给明基手机业务以拉动，2006年第二季度，全球共销售了2.36亿部手机，比上年同期增长了26%。而明基却只售出730万部，明基合并后的营业收入为548.5亿元新台币，营业亏损93.4亿元新台币。这是明基合并西门子手机业务三个季度以来亏损最大的一个季度。
事实上，在2005年明基已经是世界第一大手机代工厂商，它最大的客户就是摩托罗拉，并购西门子可以让品牌成长时间缩短7到8年。李焜耀热切地希望借助对有158年品牌历史的西门子整合，带动当时年仅3年多的明基品牌成为国际品牌。另外通过并购西门子手机业务，还可以迅速利用西门子的国际化销售网络以及与各国运营商的关系。因此，明基将把自己的代工制造和西门子技术及销售网络完美地结合起来，最终使明基西门子重回世界第一手机阵营，并在3年内拿下全球10%的市场。
在随后的产业调整中，2006年明基战略调整从此前的3C布局转向以液晶面板为核心的5C，其中5C核心产业是手机。在这个战略中，另一个核心基础是液晶面板生产的友达广电。作为明基电通的重要投资，友达液晶产业对明基5C产品提供了坚实的产品配套。2006年4月，友达广电和台湾广辉电子合并成为全球第三大液晶面板供应商。市场占有率由此前的13.6%一举攀高至19.4%。正在明基台湾总部做好准备的时候，德国西门子方面却出了问题。
从2005年10月开始，期望的美好没有出现，而明基电通已向西门子移动注入了8.4亿欧元资金，账面亏损则累积达到了6亿欧元，因此，明基开始有了重新审视投资西门子手机的“情意”。
当明基彻底和西门子决裂的消息发布后，双方“积怨已久”的矛盾终于爆发了。明基董事施振荣说：“明基一年里交了数亿欧元的学费，比预期的多，可能会影响自身经营。做生意就是这样，不打输不起的仗，所以看情况不好就中止是明智之举。明基的决定是经过慎重考虑的。”而西门子CEO柯菲德则说：“西门子当初选择出售手机部门给明基，一个重要因素就是该公司同意继续在德国开展业务。刚刚入主一年多就撒手不管，西门子有被愚弄的感觉。”
德国市场调查机构嘉特纳调查结果显示：明基这一“大手笔”看似一记妙招，甚至还使股价短期上扬。但这在强调企业社会责任的欧洲，可是一枚不小的炸弹。明基品牌形象肯定会受负面影响，估计电信服务业者会把明基西门子双品牌的手机下架，甚至还会影响中国企业在德国和欧洲的并购活动。
在明基宣布停止投资后，明基移动已由德国法院正式接管。尽管公司在名义上仍继续运营，但事实上所有生产和研发已于上周陷入停顿。受此次事件影响，还有约3000名原西门子员工面临失业的风险。面对如此局面，德国人怎能不大发雷霆？
市场压力拉开彼此距离
对于明基与西门子手机业务这个跨国并购案的失败原因，相关分析认为，明基电通此次放弃明基移动，是不得已而为之。明基电通自称，过去两年中已向明基移动注入了8.4亿欧元资金，而账面亏损也累积达到了6亿欧元。明基电通估算，为了实现2007年下半年扭亏的目标，大约将再向明基移动投入至少5亿欧元的资金。股市对于明基移动扭亏的前景持悲观态度，明基股价已经从2006年的高点35.10元，跌至9月28日的18.20元，跌幅高达92.85%，市值蒸发超过三百亿元。
此时明基电通放弃明基移动，尽管短期内可以减轻亏损，提高投资者信心，但是将丧失重组西门子移动的机会。但是，从2005年第四季度购并西门子移动造成60亿新台币的惊人亏损之后，通过控制成本、缩减人员等措施，已经止住了西门子移动亏损加剧的局面，2006年第二季度，亏损已经大幅度降低至25亿新台币。
值得注意的是，根据明基和西门子达成的协议，2005年10月1日，西门子自己承担手机部门的5亿欧元亏损，转移给明基的是没有负债的手机资产。同时，西门子向明基提供价值2.5亿欧元的现金和服务，对未来手机业务专利开发、销售和“明基-西门子”双品牌进行推广；西门子将支付5000万欧元购入明基股份，成为明基的策略股东。明基不仅获得了西门子的研发中心、相关专利和知识产权、制造工厂、生产设备和人员，而且获得了3亿欧元的补贴。在这样的背景下，明基移动的运营短期内即时遇到困难，也并非不可以克服。
2006年，明基西门子上市了不少的手机，其中不乏成功设计，例如音乐手机EF51、EF71，320万像素摄像头的HSDPA手机EF91，WCDMA手机S81，超薄WCDMA手机EF81等等。伴随着明基西门子的生产基地逐渐由人力成本昂贵的欧洲转向中国大陆，产品的价格优势将逐渐显现。
尽管，西门子“入赘”明基，但是，要想玩转手机业务需要大量的现金流，明基的经济实力想要消化已近千疮百孔的西门子手机业务实在是勉为其难。
根据明基收购西门子手机时的规划，2006年第二季度亏损就可以明显缩小，2006年将有机会达到盈亏平衡点。但是西门子手机所造成的亏损显然已经超过了明基的预计。在明基公布的2005年第四季度和与西门子整合后的年度财报显示，收购给明基带来了2.79亿美元的亏损，税后净亏损为1.852亿美元，这是明基自成立以来的首个亏损年度。
在一次明基的媒体沟通会上，参加会议的明基高层胸前所佩戴的圆形LOGO上，印制的是“明基”而不是“明基西门子”的字样。这也许是工作上的正常失误，但也表现出，收购一家公司容易，要实现真正的融合绝非那么简单。
明基正式宣布收购西门子之后，就信誓旦旦表示，与西门子合并之后，明基手机销售将超过5000万部，有望成为全球第4大手机品牌。但是，明基的希望似乎很失望。目前，诺基亚在国内市场的占有率超过30%，其次是摩托罗拉、索爱、三星，这样的市场格局在短期内难以撼动。
断尾能求生吗？
明基电通是靠代工起家，其经营品牌，最大包袱就是自己的代工业务，由于自己的品牌产品可能与代工客户的产品竞争，引发代工客户不满，将品牌和代工切割开来，可有效避免这样的矛盾。
此外，明基此次交出其德国子公司经营权的同时，还保留了明基-西门子手机品牌及销售权。明基董事长李焜耀着力推动股东会通过250亿元募资案，新增加的资金将占股本33%，公司管理层可掌握股权比例也立即提升到40%以上。
目前，已经拥有自主研发的光存储，数码电子消费品、个人电脑及液晶电视等产品，明基显示器、明基投影仪在市场中拥有良好的口碑。如此长的产品战线成为明基巨亏的根本诱因，同时也在日常经营中埋下了几颗定时炸弹。不客气地说，明基目前仍未能找到自己真正的经营方向，现有业务中，仍然不乏亏损风险极高的产品线，放弃手机仍然无法真正摆脱困境。
明基之所以会存在各种无法预见的风险，与明基的发展战略有着不可分割的关系。在竞争如此激烈的IT市场中，过长的产品线对于明基这样一家正在成长的厂商来说是一极大的经营风险。另外，明基的市场运作手法同样是不成熟，甚至有可能会牵绊明基的发展。
得渠道者得天下，手握渠道意味着厂商可以掌控市场。审视明基笔记本产品线的渠道，我们不难发现明基在市场运作方面的先天不足。明基笔记本产品在全国各省设置了总代，总代负责渠道的开拓，这意味着明基笔记本产品各省的总代在当地市场拥有绝对控制权，明基甚至不清楚其在某省的代理商名字是什么，更不用说管理全国的代理商了。在明基的市场体系中，总代理一人独大，这样会使得明基的一些市场扶持政策无法得到真正的贯彻执行。同时，总代负责当地市场渠道的开拓和维护的现状，意味着明基对渠道没有任何掌控权，一旦利益的天平失衡，明基各省的总代随时可以携自己亲自培养的渠道投奔其他厂商，到时，明基面临的是什么不难想象。
无论是市场运作还是战略布局，明基都显得过于幼稚，这也增加了明基的风险。不成熟的市场运作手段和过于陈旧的战略布局，让明基一直是凶险重重。收购西门子的手机部门这一不成功的战略，再次意味着明基对市场理解的不准确。虽然明基是一个历史悠久的企业，可是用户心目中对明基的了解又何其多？在品牌建设上，明基已经做出了重大调整，品牌和代工分家，但这是否能够继续让明基的品牌深入民间？
没有一个强势的品牌，没有一个能够得到市场认可的产品，明基很难在市场中取得突破。从明基目前的发展来看，明基放弃手机根本无法摆脱困境。明基要想摆脱经营困境，必须摆脱现有陈旧运营模式的束缚。
其实，目前全球手机生产基地正在向劳动力成本低廉的东南亚转移，中国已经成为全球最大的手机生产基地，也纷纷将工厂转移到内地，在此情况下，明基逐步放弃德国乃至欧洲的工厂，顺应了它的总体发展策略。
当初明基与西门子还沉浸在新婚的喜悦中时，便有竞争对手大泼冷水，称“两只火鸡加起来，不可能变成一只鹰。”也有人以TCL并购阿尔卡特的失败案例警告明基，“蛇吞象”的奇迹并不总会出现。
明基西门子的短暂婚姻，警示缺乏跨国并购经验的中国企业，在收购欧洲企业时，要综合深入考虑文化、管理、产品等各方面的潜在因素，并在收购前对合作对象进行全面细致地评估，从而最大程度规避风险。如果盲目延续其旧有的管理模式，便很可能重蹈前人失败的覆辙。
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