普惠IT外包的中国功夫
成都大势管理顾问
要利用惠普在中国的成功案例和经验，去打全球的单子。
2004年底，在短短的一个月时间内，惠普中国公司连续获得了百安居中国公司和联合利华中国公司的IT管理服务战略外包合同。此前，惠普中国也顺着全球总部签约全球客户的东风，也已将雷诺汽车中国公司和宝洁中国公司等众多跨国巨头中国分号的IT外包服务，收入囊中。
在全球IT外包市场，IBM是个当之无愧的老大。然而，在中国市场，坐次却掉了个。尽管在中国做IT外包生意仍困难重重，惠普中国不同于众多老外在中国做生意的方式，以其独特的中国功夫，抢得了第一宝座。
外包的难题
IT外包（Outsourcing）指企业整合利用其外部最优秀的IT专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、专注自身核心竞争力的一种管理模式。
IT外包是经济全球化的结果。然而，在中国， IT外包还处于个比较初级的阶段，一般还只有一些跨国企业的中国公司做IT外包主，要说服国内企业做外包，有较大的困难。因为，在中国，就是很多企业都喜欢把资源控制在自己手上，直接管理，越这样外包机会越小。如果企业的IT环境是独立的，只能运作在其特定的环境里，一到其它环境就不行，也无法进行IT外包。加上在中国提供IT外包服务的专业服务商较少，较规范的只有东软、神州数码、亚信等商家，市场大气候不是很好，以致不少国内企业对IT外包是做什么的，都不太清楚。
即使是跨国企业，在有些行业，如汽车业，有时候因为合资各方股东分歧，做外包有不少阻碍。由于合资股权比例通常是50对50，去跟中方谈成了，外方可能不同意，跟外方谈好了，中方又认为不妥。有时候，甚至在中国的中外代表可能都没有问题，到了全球总部，可能又被推翻。
所有这些因素，都影响了国内企业IT外包市场的发展。
好处与风险
虽然中国的IT外包市场处于初级阶段，但中国惠普有限公司副总裁兼产品技术及专业服务集团管理服务事业部总经理潘家驰却坚定地认为，随着中国经济的迅速发展，随着入世后各行各业的对外开放，竞争的加激，必然会迫使企业更加专注于自己的核心业务，更关注成本控制。把一些自己不擅长的、非核心的业务，交给外部的专业服务机构来做，是未来趋势，正如宝洁专注于洗涤日化产品的品牌管理，而把IT部门外包一样。
外包对成本控制的好处，显而易见。通常，一家企业IT系统运营管理费每年要100万元的话，如果外包，则有可能只减少到80万，节约20%的成本。外包之前，企业内部的IT部门可能没有服务的明确标准，外包之后，外部专业机构必须在响应速度、解决问题的时间等众多方面，有明确的服务指标，这也能帮助企业提高IT质量与效率。
当然，IT战略外包虽好，但也并非所有企业都能做，也不是所有企业都需要去做，一般而言，外包是大型企业的游戏，对中小企业来说，采用IT战略外包的比较少。
IT外包也存在着一些不确定的风险。首先是外包服务商与客户的企业文化不一样，两种文化可能不匹配，容易有冲突。其次是服务商的经验可能不够。第三是，外包之后，客户原有的有行业经验的IT专业人员，可能流失掉。
惠普的攻略
做IT外包生意困难重重，但并不等于这个市场没有机会，关键在于怎么做。2004年，中国惠普有限公司的IT外包服务增速是市场平均增速的两倍，就充分说明了这一点。
惠普IT外包业务在中国的快速发展，潘家驰归因于惠普IT外包部门的“中国战法”。
通常，外国公司到中国做市场，习惯于用他们在国外的成功方法：找几个外国专家进来，做一个宏大全面的计划，希望一下子让企业整体进行IT战略外包，一口气吃成胖子。对这种方法，出生于香港、会讲中英文的潘家驰，很快发现行不通。由于中国的IT外包环境还未成熟，因为中国的客户一般习惯于一点一点地进行外包，先给一点，做好了，再给一点，等到双方都很熟悉对方了，才把全部单子给你。
但是，环境会变化。潘家驰认为，过去惠普一点一点地拿单子的做法很成功，但未来这种“中国战法”可能就会失灵。因为，随着IT外包环境成熟，客户可能也习惯于一下子进行整体IT外包，这时候，外国专家先前失败的做法，可能又成了正确的战法。“在中国做生意，一定要适应中国的环境。但环境时时变，攻略与战法也要时时变。”这是惠普“中国功夫”的要旨。
惠普中国IT外包部门的另一个“中国功夫”，就是：当有些跨国企业在全球尚未进行统一外包之时，惠普已经率先把他们中国区的IT外包业务拿下了。“将来要从中国反攻全球客户”，即利用惠普在中国为他们成功服务的案例和经验，去打全球的单子。这是惠普IT外包部门的一个新想法和新攻略。
2004年底，在短短的一个月时间内，惠普中国公司连续获得了百安居中国公司和联合利华中国公司的IT管理服务战略外包合同。此前，惠普中国也顺着全球总部签约全球客户的东风，也已将雷诺汽车中国公司和宝洁中国公司等众多跨国巨头中国分号的IT外包服务，收入囊中。
在全球IT外包市场，IBM是个当之无愧的老大。然而，在中国市场，坐次却掉了个。尽管在中国做IT外包生意仍困难重重，惠普中国不同于众多老外在中国做生意的方式，以其独特的中国功夫，抢得了第一宝座。
外包的难题
IT外包（Outsourcing）指企业整合利用其外部最优秀的IT专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、专注自身核心竞争力的一种管理模式。
IT外包是经济全球化的结果。然而，在中国， IT外包还处于个比较初级的阶段，一般还只有一些跨国企业的中国公司做IT外包主，要说服国内企业做外包，有较大的困难。因为，在中国，就是很多企业都喜欢把资源控制在自己手上，直接管理，越这样外包机会越小。如果企业的IT环境是独立的，只能运作在其特定的环境里，一到其它环境就不行，也无法进行IT外包。加上在中国提供IT外包服务的专业服务商较少，较规范的只有东软、神州数码、亚信等商家，市场大气候不是很好，以致不少国内企业对IT外包是做什么的，都不太清楚。
即使是跨国企业，在有些行业，如汽车业，有时候因为合资各方股东分歧，做外包有不少阻碍。由于合资股权比例通常是50对50，去跟中方谈成了，外方可能不同意，跟外方谈好了，中方又认为不妥。有时候，甚至在中国的中外代表可能都没有问题，到了全球总部，可能又被推翻。
所有这些因素，都影响了国内企业IT外包市场的发展。
好处与风险
虽然中国的IT外包市场处于初级阶段，但中国惠普有限公司副总裁兼产品技术及专业服务集团管理服务事业部总经理潘家驰却坚定地认为，随着中国经济的迅速发展，随着入世后各行各业的对外开放，竞争的加激，必然会迫使企业更加专注于自己的核心业务，更关注成本控制。把一些自己不擅长的、非核心的业务，交给外部的专业服务机构来做，是未来趋势，正如宝洁专注于洗涤日化产品的品牌管理，而把IT部门外包一样。
外包对成本控制的好处，显而易见。通常，一家企业IT系统运营管理费每年要100万元的话，如果外包，则有可能只减少到80万，节约20%的成本。外包之前，企业内部的IT部门可能没有服务的明确标准，外包之后，外部专业机构必须在响应速度、解决问题的时间等众多方面，有明确的服务指标，这也能帮助企业提高IT质量与效率。
当然，IT战略外包虽好，但也并非所有企业都能做，也不是所有企业都需要去做，一般而言，外包是大型企业的游戏，对中小企业来说，采用IT战略外包的比较少。
IT外包也存在着一些不确定的风险。首先是外包服务商与客户的企业文化不一样，两种文化可能不匹配，容易有冲突。其次是服务商的经验可能不够。第三是，外包之后，客户原有的有行业经验的IT专业人员，可能流失掉。
惠普的攻略
做IT外包生意困难重重，但并不等于这个市场没有机会，关键在于怎么做。2004年，中国惠普有限公司的IT外包服务增速是市场平均增速的两倍，就充分说明了这一点。
惠普IT外包业务在中国的快速发展，潘家驰归因于惠普IT外包部门的“中国战法”。
通常，外国公司到中国做市场，习惯于用他们在国外的成功方法：找几个外国专家进来，做一个宏大全面的计划，希望一下子让企业整体进行IT战略外包，一口气吃成胖子。对这种方法，出生于香港、会讲中英文的潘家驰，很快发现行不通。由于中国的IT外包环境还未成熟，因为中国的客户一般习惯于一点一点地进行外包，先给一点，做好了，再给一点，等到双方都很熟悉对方了，才把全部单子给你。
但是，环境会变化。潘家驰认为，过去惠普一点一点地拿单子的做法很成功，但未来这种“中国战法”可能就会失灵。因为，随着IT外包环境成熟，客户可能也习惯于一下子进行整体IT外包，这时候，外国专家先前失败的做法，可能又成了正确的战法。“在中国做生意，一定要适应中国的环境。但环境时时变，攻略与战法也要时时变。”这是惠普“中国功夫”的要旨。
惠普中国IT外包部门的另一个“中国功夫”，就是：当有些跨国企业在全球尚未进行统一外包之时，惠普已经率先把他们中国区的IT外包业务拿下了。“将来要从中国反攻全球客户”，即利用惠普在中国为他们成功服务的案例和经验，去打全球的单子。这是惠普IT外包部门的一个新想法和新攻略。
