与宜家赛跑——深圳家居零企卖场发展反思
2008年4月16日，世界最大的家居连锁品牌瑞典宜家深圳店正式开业。一片“狼来了”的惊呼声中回首2007，金海马、好百年雄心勃勃谋求上市，前途一片光明，今年突然遇冷——宏观方面，4月CPI指数高达8.1，政府严控投资行为；硬性需求上，与之高度关联的楼市转入调整通道，08年1至4月全市住宅销售面积仅229.91万平方米，总23162套。成本高企、融资门槛提高，市场需求紧缩，加之宜家来袭，深圳家居市场面临洗牌。
民间充斥着两种论调：一种是“狼真来了”，本土企业凶多吉少；另一种乐观论调认为，不过是又一个“百安居”。（当年，百安居进入深圳也曾引起业界恐慌，但事实证明，本土企业有本土化优势，不容轻易取代）那么，到底该如何看待这场实力悬殊的较量？
首先，从竞争法则看，只有与强者赛跑，实力才能不断提升。宜家是一个可怕的对手，也是一个优质的“陪跑员”。选对起跑点，重新确立或强化自身定位，竞争锋芒也会消弭于无形。星河•第三空间定位于中产阶段以上高收入人群，锁定大宅别墅业主，大大拉开与宜家客户档次差距，不仅避开了与强劲对手的正面交锋，而且凭借对唯宝、写意空间等稀缺品牌的组合，牢牢占据行业丛林的高端位置。第三空间富有远见的定位操作值得行业借鉴。
其二，对本土营销意识的全方位洗礼。追溯深圳老牌家居零售品牌崛起的逻辑，“好百年”、“金海马”等与深圳其它零售品牌一样，抓住了城市和行业发展幼稚期的战略机遇。深圳是一座荒村上建起的城市，25年的特区史就是一部大兴土木的历史，这给了家居零售品牌千载难逢的发展机遇。为争夺市场份额，各商家以“规模＋价格”为竞争手段，“好百百年”、“金海马”因此而迅速崛起。随着行业饱和，尤其是宜家等强势品牌的地进入，这种原始的竞争模式将被“设计、价格、规模、效率”四者合一的竞争模式取代。新的游戏规则下，对于品牌和设计先天不足，规模、效率难以与之抗衡的中低端家居零售品牌，将是一场非常严酷的挑战。它将迫使本土家居零售品牌转换营销思维，重塑企业竞争力。
第三，引发关于盈利模式的思考。如前所述，深圳家居零售企业成长于特殊的历史环境，可以说“成功来得太容易”，整个行业弥漫着浮躁的气息。家居市场蛋糕不断做大，利润也在不断削薄，许多人寻找新的利润增长点。2005年可以看作一个分水岭，这期间一批企业嗅到了高端家居的商机，于是美X品味家居、MYHOME、百利X先后涌现。令人困惑的是，无论砸多少广告、投多少宣传费用，经营状况总不理想。家居市场的蓝海在哪里？
而反观宜家，尽管初来乍到，其一天的销售额几乎超过本土品牌一周的业绩。多年苦心经营的老客户转投宜家，不能不令本土品牌焦虑。《深圳商报》某记者对宜家的盈利模式作了如下归纳：第一、自建店面盈利。凡宜家所到，其地段不断升值，宜家物业价值因之增长，这是最隐蔽的、也是极可观的一笔收益。而本土企业往往是做“二房东”赚点租金差价；第二，以零售商身份凭渠道优势反向控制生产企业，“从价格标签开始设计”的定价模式最大程度上压缩了上游供货商的利润。这是一笔看不见的利润。深圳本土品牌也想走上游整合之路，但远不具备宜家的实力。第三，终端销售环节利润。这是最显性的利润。宜家采取的是平价竞争策略，“为大多数人创造美好生活”。平价是最锋利的市场屠刀，利润虽微薄，战略意义重大，它把家乐福、沃尔玛送上了世界财富榜的顶峰。可惜，本土企业仍未从价格竞争中跳出来。盈利模式才是赚钱的根本。本土家居零售品牌中，除了星河•第三空间，持有物业又有几家？更惶论具上游整合实力的家居零售品牌巨鳄了。
但，挑战中伴随着机遇。多元化的消费时代，本土家居阵营中星河•第三空间似乎找到了自己的竞争模式，其它零售品牌也应该找到自己的位置。重要的是，从现在开始与宜家赛跑！
