五粮液VS茅台：品牌战略对比研究
成都大势管理顾问
五粮液和茅台的品牌组合策略
五粮液在白酒界通过首创OEM贴牌扩张、买断经营的形式，在不到20年的时间内占据了中国白酒市场的半壁江山。在高中低端的各个细分市场形成了众多的子品牌，形成了有效的多品牌组合。
茅台的多品牌组合策略较为慎重，品牌较少，没有形成强势的品牌组合。
多品牌组合策略成就五粮液品牌王者地位
多品牌组合策略对五粮液巩固自身的市场地位有着重要的作用。一是能最大化覆盖市场范围获取规模效益。利用一品多牌，从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，能满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，提高其忠诚度。二是能有效的抵御竞争对手的竞争。低端品牌与较低价位竞争对手开展竞争，保护五粮液其他品牌的较高价位；中端品牌占据各细分市场的销售渠道让竞争对手形成渠道进入障碍。高端品牌延伸五粮液的高端形象，为整个品牌组合增加威信和信誉。
五粮液品牌开发“物极必反，过犹不及”
五粮液在市场上曾有过200多个贴牌的子品牌，过度的子品牌开发牌让五粮液母品牌被透支的问题逐步暴露了出来。一是五粮液很多子品牌定位重复，缺少品牌规划，市场管理混乱。五粮液采取的是OEM贴牌、让代理商对品牌买断经营的策略，各代理商更注重的是眼前利益和自身利益，对五粮液品牌的长期利益关注的较少，这样就导致有些贴牌的品牌在市场管理上显得混乱，各自为了自己的利益大动干戈造成“兄弟相煎”的局面，还有的为了利益违规操作，如欺骗经销商等行为，对五粮液的品牌美（文章来源：华夏酒报·中国酒业新闻网）誉度造成了很坏的影响。二是在五粮液的品牌组合中有些品牌并没有和五粮液品牌家族形成合力。以前是卖得不好、做得太烂的子品牌影响五粮液的形象，五粮液曾在2002年削减了38个市场表现差的子品牌；现在是做得太好的子品牌如金六福威胁五粮液的市场和品牌，还有一些定价更高些的子品牌压住了五粮液的主品牌；
五粮液对茅台的借鉴意义
茅台酒在品牌扩张上可以借鉴五粮液的多品牌组合策略经验，在各个细分市场切入不同的品牌参与市场竞争，具体手段上可以是收购也可以是OEM贴牌。但是有两点值得注意：一是一定要加强对消费者的研究，多方面深层次地去挖掘消费者的差异化与个性化需求，开发出不同的品牌，不能把品牌只沦为销售的工具。二是需要对品牌组合中的每一个品牌有一个清晰的市场定位，加强对各品牌的规划和管理，避免过度开发，在追求品牌最大化覆盖市场范围的同时，最小化品牌重叠避免内部竞争，吸取五粮液的失败教训，五粮液“前车之覆”，茅台“后车之鉴”。
二、五粮液和茅台的品牌延伸策略
五粮液曾先后意欲把品牌延伸至生物医药、金融、纸业、OLED显示器、汽车模具、柴油发动机等产品领域，但是无一成功。终究难以跳出自己是一个“白酒品牌”的命运。
茅台酒的品牌延伸从白酒到红酒、葡萄酒，再到医药、生物工程、金融等，但是鲜有佳绩。
成功是导致品牌过度延伸的最致命因素
根据我对众多消费品企业的品牌延伸案例研究发现：企业阶段性成功是导致品牌过度延伸的最致命因素。一个品牌成功了，企业以为名字使然，忙不及迭地把它贴到其他产品身上，
而且对品牌名或企业的名字越认同，就越容易掉进品牌延伸的陷阱。五粮液和茅台相继在用自己的行动证明这一切。
无论五粮液还是茅台，它们的品牌多元化延伸都是失败的，失败原因有二：一是它们的品牌延伸不符合各自品牌的核心价值，品牌的核心价值不能包容延伸的产品且产品属性相冲突。比如五粮液延伸到汽车行业，很容易让人联想到“喝酒时是否存在汽油味”和“酒后驾车”这些不利联想；茅台酒给人的印象一向稳重、内敛、高贵，代表“修身、齐家、治国、平天下”的中国传统文化，这是茅台作为“国酒”的核心品牌特性之一，无论如何与洋溢着现代（文章来源：华夏酒报·中国酒业新闻网）气息和西洋文化的啤酒、葡萄酒的区别很大，将二者用茅台商标组合在一起效果可想而知。二是企业自身的能力不足以支撑品牌多元化。五粮液和茅台两者的经营管理都还是中国传统企业的粗放式管理，对中国市场的众多消费者的把握不是很到位，主要是依靠历史机遇形成的高端白酒品牌地位，市场能力和品牌地位存在较大差距，没有形成卓越的企业经营管理能力体系，必然导致管理能力、品牌力量、资本资源和执行能力与整合能力的不断稀释，各自企业的品牌多元化失败是必然的。
在此我送给五粮液和茅台一句话：把承载着中国文化的白酒品牌做成世界级的白酒品牌，“专注成就精彩”！
五粮液在白酒界通过首创OEM贴牌扩张、买断经营的形式，在不到20年的时间内占据了中国白酒市场的半壁江山。在高中低端的各个细分市场形成了众多的子品牌，形成了有效的多品牌组合。
茅台的多品牌组合策略较为慎重，品牌较少，没有形成强势的品牌组合。
多品牌组合策略成就五粮液品牌王者地位
多品牌组合策略对五粮液巩固自身的市场地位有着重要的作用。一是能最大化覆盖市场范围获取规模效益。利用一品多牌，从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，能满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，提高其忠诚度。二是能有效的抵御竞争对手的竞争。低端品牌与较低价位竞争对手开展竞争，保护五粮液其他品牌的较高价位；中端品牌占据各细分市场的销售渠道让竞争对手形成渠道进入障碍。高端品牌延伸五粮液的高端形象，为整个品牌组合增加威信和信誉。
五粮液品牌开发“物极必反，过犹不及”
五粮液在市场上曾有过200多个贴牌的子品牌，过度的子品牌开发牌让五粮液母品牌被透支的问题逐步暴露了出来。一是五粮液很多子品牌定位重复，缺少品牌规划，市场管理混乱。五粮液采取的是OEM贴牌、让代理商对品牌买断经营的策略，各代理商更注重的是眼前利益和自身利益，对五粮液品牌的长期利益关注的较少，这样就导致有些贴牌的品牌在市场管理上显得混乱，各自为了自己的利益大动干戈造成“兄弟相煎”的局面，还有的为了利益违规操作，如欺骗经销商等行为，对五粮液的品牌美（文章来源：华夏酒报·中国酒业新闻网）誉度造成了很坏的影响。二是在五粮液的品牌组合中有些品牌并没有和五粮液品牌家族形成合力。以前是卖得不好、做得太烂的子品牌影响五粮液的形象，五粮液曾在2002年削减了38个市场表现差的子品牌；现在是做得太好的子品牌如金六福威胁五粮液的市场和品牌，还有一些定价更高些的子品牌压住了五粮液的主品牌；
五粮液对茅台的借鉴意义
茅台酒在品牌扩张上可以借鉴五粮液的多品牌组合策略经验，在各个细分市场切入不同的品牌参与市场竞争，具体手段上可以是收购也可以是OEM贴牌。但是有两点值得注意：一是一定要加强对消费者的研究，多方面深层次地去挖掘消费者的差异化与个性化需求，开发出不同的品牌，不能把品牌只沦为销售的工具。二是需要对品牌组合中的每一个品牌有一个清晰的市场定位，加强对各品牌的规划和管理，避免过度开发，在追求品牌最大化覆盖市场范围的同时，最小化品牌重叠避免内部竞争，吸取五粮液的失败教训，五粮液“前车之覆”，茅台“后车之鉴”。
二、五粮液和茅台的品牌延伸策略
五粮液曾先后意欲把品牌延伸至生物医药、金融、纸业、OLED显示器、汽车模具、柴油发动机等产品领域，但是无一成功。终究难以跳出自己是一个“白酒品牌”的命运。
茅台酒的品牌延伸从白酒到红酒、葡萄酒，再到医药、生物工程、金融等，但是鲜有佳绩。
成功是导致品牌过度延伸的最致命因素
根据我对众多消费品企业的品牌延伸案例研究发现：企业阶段性成功是导致品牌过度延伸的最致命因素。一个品牌成功了，企业以为名字使然，忙不及迭地把它贴到其他产品身上，
而且对品牌名或企业的名字越认同，就越容易掉进品牌延伸的陷阱。五粮液和茅台相继在用自己的行动证明这一切。
无论五粮液还是茅台，它们的品牌多元化延伸都是失败的，失败原因有二：一是它们的品牌延伸不符合各自品牌的核心价值，品牌的核心价值不能包容延伸的产品且产品属性相冲突。比如五粮液延伸到汽车行业，很容易让人联想到“喝酒时是否存在汽油味”和“酒后驾车”这些不利联想；茅台酒给人的印象一向稳重、内敛、高贵，代表“修身、齐家、治国、平天下”的中国传统文化，这是茅台作为“国酒”的核心品牌特性之一，无论如何与洋溢着现代（文章来源：华夏酒报·中国酒业新闻网）气息和西洋文化的啤酒、葡萄酒的区别很大，将二者用茅台商标组合在一起效果可想而知。二是企业自身的能力不足以支撑品牌多元化。五粮液和茅台两者的经营管理都还是中国传统企业的粗放式管理，对中国市场的众多消费者的把握不是很到位，主要是依靠历史机遇形成的高端白酒品牌地位，市场能力和品牌地位存在较大差距，没有形成卓越的企业经营管理能力体系，必然导致管理能力、品牌力量、资本资源和执行能力与整合能力的不断稀释，各自企业的品牌多元化失败是必然的。
在此我送给五粮液和茅台一句话：把承载着中国文化的白酒品牌做成世界级的白酒品牌，“专注成就精彩”！
