碧桂园：最大的优势就是最大的劣势
碧桂园乎把供应链所有环节都包揽下来，但当其拓展全国时，却出现了诸多水土不服。是惯性思维和管理方法制造障碍吗？
编者按/ 碧桂园几乎把供应链所有环节都包揽下来。从项目设计、建筑、装修、销售直到物业管理都自行承担。好处之一是获得规模优势，把开发成本降得很低。但当其拓展全国时，却出现了诸多水土不服。
是其惯性思维和管理方法制造了障碍吗？
没人怀疑碧桂园在珠三角的开发能力，即使是将碧桂园发债评级一再调低的标准普尔，也承认“碧桂园的业务模式已经在广东省取得成功”。
但碧桂园决定再发展一种开发模式。
10月的最后一天，碧桂园与雅居乐上演了争夺广州萝岗区住宅用地大战，虽然最终碧桂园输了，但他却愿意为这块地支付43.38亿元，楼面地价超过7000元/平方米，这从来都不是碧桂园储备土地的方式。
是什么原因让固执的碧桂园董事长杨国强更改原有的发展节奏？
2009年碧桂园在广东省内的表现格外抢眼，但省外的项目却差强人意，这半壁江山只能为集团贡献25%的收入。
领先的城镇社区开发模式遭遇瓶颈。
供应链通吃
其实早在2006年年底，万科董事长王石就提醒杨国强，碧桂园模式在向省外扩展时一定有诸多问题。其中一个制约因素就是供应链跟不上。制造业采购的是原材料，房地产采购更多的是服务。
房地产开发的供应链整个过程涉及到金融机构、市场调查机构、策划机构、前期外包机构、设计商、建筑承包商、设备供应商、营销代理商、物业公司等众多供应方。
碧桂园是国内最有特点的开发商之一，源于杨国强几乎把所有这些环节都包揽下来。从项目设计、建筑、装修、销售直到物业管理都是自行承担。“草坪是自己的园林公司种的，装修也是自家工程队，甚至五星级酒店经营也是自己来。”杨国强曾道。
碧桂园内部员工曾笑称，假如不是国家有诸多限制，碧桂园金融公司都可能已经诞生。
这样的设计，好处之一是获得规模优势，把开发成本降得很低。以建筑材料为例，其旗下的鸿业管桩厂已经位列行业三甲，年产量高达500万立方米。除了一些可以自发生产的建材外，其他部分都采用沃尔玛式的集中采购体系，并不断削减向单一供应商采购总额的比例。在过去3年间，这一比例已由6.8％削减至3.8％，前五名最大的供应商占采购总额的比例则少于30％。以竞争撼动供应商的利润率。正因为如此，碧桂园的建筑造价普遍比竞争对手低。
正由于省去招标协调等诸多环节，碧桂园的开发速度非常快。万科的研究报告曾经描述，碧桂园的一般项目如何将概念设计1天完成，多数项目可以在获得土地使用权后几天内开工。这些都得益于碧桂园另一个绝招就是规模化复制。碧桂园至今已拥有数以百计的成熟户型，仅仅是联排别墅的经典户型就多达100多个。是否能够涵盖不同地方、不同人群的需要并不重要，重要的是设计已变成积木，在环境规划设计成型之后，这些积木将被组合在一张图纸上，稍作调整甚至不作改变就可以进入施工程序。
广州之外水土不服
问题是这些优势模式在拓展至全国时，出现了诸多水土不服。“碧桂园有一个前提条件，一定要依托大城市。像安徽这样的地方，有没有必要造三个碧桂园？”王石曾经很直接地点出老友的问题所在。
“这明显是前期市场调查没做到位。”亚银投资首席分析师李大伟表示，通常大型开发商在决定进入一个新区域时，会委托调研机构进行包括消费能力、品牌认可度等研究。以往碧桂园在广东省内开发项目时，由于杨国强等高管是土生土长的广东人，对于市场的把握有着近乎本能的直觉。但进入全国范围时，没有调研的决策就常有疏漏。
2007年碧桂园仓促进入内蒙古通辽地区，“从北京乘飞机仅1小时即达。与沈阳平行的地级市，近年煤矿资源的开发，让当地有一大批有实力的消费人群。”这就是碧桂园决定进入通辽研究报告的主要观点。
然而碧桂园已离职员工赵晓（化名）认为：“这份报告明显不科学。”首先通辽虽然每年GDP有近20%的增长，但这是源于地方经济底子薄，2000年以前这里的经济主体一直都是传统农牧业。普通工人平均工资就在千元上下。在碧桂园进入前房地产市场就一直处于供大于求的局面。数据显示，2008年通辽全市总供应达到180万平方米，实际成交量只有可怜的80万平方米。然而在这种市场环境下，碧桂园的通辽项目建筑面积设计依然达到160万平方米，产品售价达3000元~4000元/平方米。
碧桂园的规模化复制也出现水土不服的现象，原本一直在南方放之四海而皆准的户型设计，在通辽也难以复制，赵晓就表示，南方不会出现的收纳室，这里是必需品。一向反应迅速的碧桂园，在这个问题上反应迟钝。
同样在建筑方面，碧桂园快速扩张的矛盾也在显现。在广东省内碧桂园的项目通常会交由旗下的腾跃建筑负责，杨国强以前也是建筑队起家，他对腾跃的控制非常严格，2007年以前，碧桂园房屋质量的负面报道并不多。但到了2008年，这一问题忽然间集中爆发。霎时间碧桂园距离“物美价廉”越来越远。“主要是项目骤然开得太多了，供应不上，省内外不少楼盘都采用了外包的方式。”赵晓表示。
其实业内普遍都采用外包的方式，为何碧桂园暴露的问题最多？
5万员工看老板一人
这些问题与碧桂园选择的管理方法有关。
2009年以前，碧桂园建立的是矩阵式的项目管理方式。也就是一个以职能部门纵向管理为主，大总部小地方的管理体系。职能部门直接管理所有项目的相关领域。再建立项目小组，同一省份的几个项目由1～2名大项目经理协调。杨国强本人就直管建筑设计院和投资拓展部，其他部门由高管团队管理。这种管理方式避免资源闲置，但问题是会导致双重领导。最后关于楼盘的大小事情总会落到杨国强头上。而碧桂园复杂到极点的内部事务，例如建筑、装修、园林等领域相关公司的协调，也只有杨本人才能有效处理。
“5万名员工，都盯着老板一个人看，他有三头六臂也协调不过来。”碧桂园一位高管私下表示。
2009年开始，杨国强痛定思痛，决定大举改革。从2月开始碧桂园召开了“项目管理改革启动会议”，决定真正放权——在全国设立了12个区域总部，集团总部将不再直接管辖到各个项目，而是仅仅管理区域。据其内部人士介绍，在实际操作阶段，集团总部主要管辖广东省内的项目，省外项目则由区域总经理负责。
但是这样的设计同样存在问题，首先就是碧桂园相当节约成本的“自我供应链”模式在省外无法复制。碧桂园旗下很多公司都由杨国强创业时的老臣子领队，杨国强旗下的公司，外人很难调动控制。
比如杨二珠掌控腾跃建筑，负责房地产开发项目的设计及装修的管理。名义上掌握实权的区域总经理却无法顺畅调动腾跃建筑，他们唯有向其他建筑公司招标、采购，实际上控制住供应链每一环节的碧桂园模式并没有复制到省外。
“这无疑是一种对现实的妥协。”李大伟表示，一个公司采取两种模式也并非没有成功的例子。但问题是杨国强对自己发展模式的拓展非常有信心，他认为只有将碧桂园模式推广到全国，才会有质优价廉的碧桂园产品出现。于是在2009年4月11日，在与少数高层的早餐会上，杨国强推倒了过去两年来的全国战略：“全力推动广东现有的项目，这是集团业绩、现金流的保证。2009年10个新增项目动工，尽量集中在广东开发。”
尽管碧桂园投资者关系部主管刘嘉毅一再强调“不会放弃外地市场”，但碧桂园“广东重心化”已显而易见。
