论家族企业向现代公司转型的制度创新
在现代人的印象中,家族企业由于与家族有着密不可分的关系被认为是一种落后的企业组织形式，家族式管理也被视为一种落伍的管理方法。然而实际的情况却说明很多成功的巨型公司完全可以通过家族企业自身的制度创新、引入专业化管理、构建符合自身特色的有效的现代企业治理模式，得以长远发展。本文将以制度创新为大视角，探讨我国家族企业改变以往的家族企业治理过程中出现的种种问题，并从体制创新和内部机制创新两个角度出发探讨具有可行性的对策和方法。
家族企业的界定
关于家族企业，国内外的学者们给出了诸多定义，但都没有形成统一的看法。美国著名企业史学家钱德勒认为：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面”。从钱德勒的定义看，家族企业并不是家族成员掌握全部所有权和经营控制权，而是大部分和基本掌握所有权和经营权的企业组织形式。潘必胜认为当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。叶银华提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定，于是，具备以下三个条件就可认定为家族企业：(1)家族的持股比率大于临界持股比率；(2)家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；(3)家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。这个定义从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族成员拥有全部两权到临界控制权，都认为是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。本文对家族企业的界定更倾向于叶银华的定义。
家族企业向现代公司转型的制度创新
公司制和业主制、合伙制、股份制并存于当今社会，公司制是企业制度历史演变最现代的形式，最能代表现代企业制度，具有产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学等特征。现代公司制是一种法人企业制度，具有独立法人资格、法人地位的企业制度。它以法人产权制为前提，是拥有独立的法人财产权的企业组织。现代公司制通过一套法人治理结构来保证企业的正常运行及有效治理。因此家族企业向现代公司转型具有必然性，家族企业向现代公司转型首先要进行制度创新，制度创新主要包括两个方面一是体制创新，二是内部机制创新。
(一)家族企业向现代公司转型的制度创新—体制创新
1.调整企业产权结构
明确界定产权。科斯认为,产权界定越明确,交易中的扯皮摩擦就越少,交易成本也就越低。我国的家族企业,产权在家庭之间或家族之间虽然得到了界定,但在家庭成员或家族成员内部自然人之间并无严格的界定。这种亲缘和血缘关系冲淡了建立在资产权利和责任基础上的利益约束关系,从而降低企业治理的效率。实行多元化的产权安排,使企业产权结构多元化、社会化、开放化。一股独大的产权结构使家族企业所有者承担了较高的经营风险,限制了企业的规模,不利于家族企业向现代企业转变。要充分调动人力资本的积极性和创造性,就要形成有效的激励机制,实行产权多元化,逐步实现所有权和经营权的分离,引入家族外部投资、鼓励人才以技术和企业家入股，为实现企业形态的变迁创造条件,并且根据企业发展需要实行职工持股计划或股票期权制
2.建立“四方”制衡机制
⑴董事会
董事会在公司制企业中的地位仅次于股东大会，主要负责公司异常经营管理，是公司的法人代表，决定公司的投资规模、投资方向以及高层经理的聘任。它的主要职责是：一是负责公司战略管理，战略发展规划；二是负责对高层经理的考核、评价；三是负责向股东大会提交决案。在大型家族企业中应该设立独立董事，来平衡董事内部成员的利益关系，做出科学、有效、合理的决策。
⑵股东大会
股东大会是企业内的最高权力机构，类似于国有企业中的职工代表大会。主要职责是董事、监事的选择、罢免，公司章程的订立、修改，公司预算，决策分配方案，股本结构变更和负责公司的重大投资等。
⑶监事会
监事会对股东大会负责，以出资人代表的身份行使监督权力。它的基本职能是监督公司的一切经营活动，以董事会成员和总经理的行为为监督对象，在监督过程中，随时要求董事会和经理人员纠正违反公司章程的越权行为。监事会主要由股东代表和职工代表组成。监事会不仅要进行会计监督，而且要进行业务监督。不仅要有事后监督，而且要有事前监督和事中监督。
⑷执行结构
执行机构即经理层，拥有三大权利：一是商业代理权，在家族企业的任何商业活动中，经理层有完全的商业代理权；二是法律代理权，在涉及到任何的法律纠纷时，经理层代表股东行使法律代理权；三是对公司经营管理权，董事会委托经理层充分行使家族企业的经营管理权，使家族企业的资本最大化。
⑸四者之间的制衡关系
股东大会与董事会是信任托管关系，董事会是股东大会授权的，负有资产保值和增值的义务，任何股东在授权范围内不得干预董事会的工作。在董事会中一般会设有独立董事，主要是为了平衡董事内部成员间的利益关系，有利于公司做出科学有效合理的决策。且董事会下的各级委员会的成员来自股东会等，代表不同的利益主体，在家族企业做出各项决策时，各利益主体也会相互制衡。
董事会与执行机构是委托代理关系，董事会委托经理层行使家族企业的经营管理权使公司资本最大化，而经理层的主要职责是人力资本价值的最大化，并定期向董事会报告工作，完成董事会下达的各项指标。两者之间的利益导向不同，但都有一个前提，那就是家族企业的利益最大化，因为只有家族企业的利益最大化的同时，董事和经理人员的利益才能最大化，若家族的利益不能最大化，无论哪一方也不能达到各自利益的最大化，双方达不到纳什均衡，就会一直处于动态博弈中，直到各自的利益平衡。
监事会负责对董事会成员、经理的行为进行监督，保证股东利益的最大化，监事会主要由股东代表和职工代表组成，代表了各自不同的利益，有一定的制衡作用。
(二)家族企业向现代公司转型的制度创新—内部机制创新
1.完善职业经理人选择和激励约束机制
家族企业向现代公司转型一个重要的特征就是经营权和所有权的相对分离，在两权分离的基础上形成不单形成了家族企业所有者与经理人之间的委托--代理关系，同时也产生了代理成本。如何减少代理成本，取决了对经理人的选择和激励约束上，在经理人市场上选择有道的能力的职业经理人。对高级管理人员的报酬形式短期激励和长期激励。短期激励主要有年薪制、分享剩余索取权、在职消费等。长期激励主要有对经理人的期权计划和期股计划等。但随着激励形式的发展，在家族企业中应该更趋向于选择长期激励性报酬，家族企业应该根据自身的特点和战略目标，选择适当的长期激励性报酬形式。由于家族企业所有者与经理人之间是委托代理关系，所以在制定单方面对经理人激励的报酬形式时，还应该兼顾股东和高级人员双方的利益，延伸出更多的诸如递延报酬等多样化的创新报酬形式。
2.健全组织机构
现代公司是一种以完善的企业制度、清晰的产权、科学的内部组织机构和合理的相互制约系统为保证的企业。但这种企业制度的要求有一个合理的内部组织机构以及内部制约系统来保证其有效运转。完善公司组织结构应该处理好董事长与股东会、董事会、监事会之间的关系。董事长是股东会和董事会的主持人和召集人，只代表董事会、股东会形式职权，其职权不能超过股东会和董事会的决议。完善组织机构还要处理好董事长与经理人之间的关系。现代公司的两权分离，即家族企业的法人财产权与公司经营权的分离，在组织形式上具体表现为公司股东与股东会或董事会的分离、董事会与经理的两权分离。董事会与经理的两权分离，决定了公司法人财产权由股东会来执行，经营权由经理人执行，两者应该由具有不同知识和经验范围的人但当，才有利与他们各司其职，发挥各自才能。完善家族企业的组织机构，还要充分发挥监事会的作用。为了保证家族企业的决策机构决策正确，执行机构忠于职守，就必须在公司内部设置监事会，保证家族企业经营活动的顺利进行，维护家族企业的整体利益和股东的个人利益。
3.创新企业文化
家族企业应该加强自身企业文化的建设，增强企业的开放性和创新力。家族企业的所有者要树立现代企业家精神；更新管理观念，使企业从“刚性制度”管理向“柔性制度”转变，实现信息共享，强调团队精神；企业产权界定从资本无权向资本知识权转变；努力营造出公开、公平、公正、竞争淘汰的企业氛围，强调个人理性与发展，鼓励开拓创新。营造既要重视提高员工的综合素质，又要用物质和精神手段激发人的创造性，同时提供给员工充分施展才华和创新的舞台，形成企业强大的凝聚力。以文化作为家族企业的凝聚力的出发点，提高家族企业的整体竞争力，从而使家族企业获得可持续发展的能力。
4.建立有效决策机制，改变管理体制
家族企业决策机制要在股东会、董事会、监事会和执行机构之间进行合理的决策分工和职权分配，建立科学的层级决策机制。决策机制在本质上是一种权力分配机制，而权利的分配是建立在利益分配基础之上的。利益主体有资格要求掌握权利，并通过权利控制来实现自己的合法利益，公司的决策权是由利益主体掌控的，决策可能带来利益的取得或丧失。权利本身是就是利益的一种形态。公司的有效和成功运作，必须在利益相关者之间形成合理的权利配置和决策机制；同时在公司董事会运作和决策中建立内部制衡和科学的决策机制。改变家族企业的管理体制，采用分权与集权相结合的方式，建立矩阵式的组织结构和高效的决策机制，实现企业效率、企业活力和稳定发展的均衡。
小结
我国的家族企业应该加快向现代公司转型的步伐,进行制度创新,建立现代企业制度,引入专业化管理,制定出一套符合自身家族企业特色的现代公司治理模式,增强竞争力。
