员工越成长，企业越成功
（本文转载自网络，仅供内部学习参考）
做了什么
提升境界。Bridgewater鼓励员工“提升境界”：不纠结也不回避，直面内心深处的情结，从而超越自身局限。普通组织会绕开员工的内心世界，因此无力找出问题根源。
拒绝分裂。我们经常为自我保护而适度分裂自己，不在职场中表露“真实自我”：说一套做一套，人前一套背后一套，茶歇时说真话，开会时打官腔。
颠覆自我。主动成长型组织不仅接纳员工的不足，还为他们设置挑战，主动培养他们。Bridgewater和Decurion都非常重视员工的岗位契合度，但他们的“契合”是指员工能力离岗位要求尚有一定距离。我们将这种挑战称为“建设性颠覆”。
全员参与。在Bridgewater和Decurion，如果流程设计有缺陷，所有人都有责任指出问题。Decurion各影院定期组织“诊断会议”，团队成员分析讨论前一轮放映情况。
长期主义。外人听闻上述事迹的反应通常是：“真不敢相信他们会在员工管理上投入这么多精力！”言外之意是：“这是疯了！做这些能得到什么好处？”但Decurion和Bridgewater不仅是优秀员工的孵化器，也毫无争议地取得了商业成功。很明显，两家公司从人才管理中收获了巨大的好处。
简单说，这两家公司的时间观念与众不同。一般组织希望越快解决问题越好，未能找出导致问题产生的个人以及人际关系方面的原因，从而令已经“高效解决”的矛盾换种形式重新爆发。Bridgewater一位高级分析师总结道：“公司经常指出你的错误，但前提是相信你能够完善自我，并且告诉你，你的进步会让所有人受益。”
应该如何做
职责清晰。Bridgewater和Decurion都不是扁平化组织。这里层级分明，汇报线明确；如有必要，业务会关张，员工会被炒。
普通员工遵守的制度同样适用于高管。Decurion高管参加团队会议，分享工作中的困扰和失误；Bridgewater高管和普通员工的绩效评估全部公开，且明确指出需要提高的地方——如果某位领导者的评估报告没有写明缺点，说明他不适合这个岗位。
高度透明。2008年，Decurion管理层决定裁掉65%的总部员工。外部专家建议公司，为留住关键员工、防止士气受损，应尽可能晚公开消息。但公司第一时间宣布了裁员计划。
“另类”支持。在Decurion和Bridgewater，从新人到CEO，每位员工都有专属“支持小组”，帮助他或她在工作和生活中不断进步。主动成长型组织的支持小组帮助员工，通过建设性颠覆自我获得进步。两家公司员工中不乏名声在外的业界领袖，但很多人自感“能力不足”、“进退维谷”、“如履薄冰”等。如果支持小组只是帮员工减压、恢复平稳状态，会被视为没有尽责。
很多优秀企业无意成为主动成长型组织，也创造出凝聚人心的企业文化。在组织成员间培养深度关联感的方式不止一种。但主动成长型组织是一种特殊的共同体，让我们意识到自己的不完美，同时感到被集体接纳、被他人需要，并且发现周围同事无不如此。
这一切激活了我们同情和欣赏他人的能力，赠予我们和谐的人际关系。
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