企业培训认识存在问题
有一人坐热气球在天空中飘浮，不觉迷了路，他把热气球下降少许，向地面上的一位路人问路。
“对不起！你能否告诉我现在身处何方吗？”
“你正坐在热气球上，离地约3米。”路人说。
“先生，我猜你是搞管理咨询的。”
“对啊！你怎么知道的？”
“因为你的答复很技术性，但完全没有用。”
“先生，我也猜猜你的职业吧！你一定是企业的老总。”路人说。
“对呀！你又是怎么知道的呢？”
“显然！因为你不知自己在哪？也不知自己应往哪里走，但你却希望我帮你解决问题，你现在的处境和先前没有两样，但责任已归咎在我身上。”
遇到困难询问专家的做法是正确的，专家在信息有限的情况下给出的答复在一定的范畴内也是正确的，合理的。然而，问题却并没有得到解决。中国企业培训的现状与该寓言有异曲同工之处。
企业常见的培训流程是这样的，到处寻找培训的供应商，找到以后要求提供一个时间管理的培训，于是，大批供应商提供了大量类同的提纲，企业培训经理面对如此复杂的培训产品描述后出现了典型的信息量超载后常见的症状，挑选价格最具备竞争力的供应商。随后执行培训，培训现场热闹，欢快，互动频繁，面对老师慷慨激昂的长篇大论，学员频频点头，犹如灵魂开窍。一周之后，企业管理层检查工作绩效，发现以往存在的员工事务轻重缓急，条理序列混乱等仍然没有什么变化，仍然与培训前没有丝毫改变，于是管理层得出结论，这个培训是无效的。培训经理是无辜的，但却是有责任的，于是，下一次挑选培训供应商就更加困难，不知是讲师的问题，还是企业员工的问题，或者其实可能是自己的问题。
缺乏培训前的量化工作可能是对培训的根本目的缺乏理解，培训的目的是什么？中国企业有三种理解：培训是对员工的福利；第二，通过培训提高员工的实力从而提高企业在市场上的竞争力；第三，企业培训是企业的一种投资，既然是投资就要追求回报。跨国企业基本上认同第三个看法。现实是，许多企业认为培训不过是对员工的一种福利，有进步的企业，认为培训不是福利，培训是要求提高员工的竞争力的，就是第二条。
就培训这个具体的项目来说，按照投资来看待至少要考虑如下的三个方面：
1. 培训目的的清晰描述，包括员工的现状，管理层希望解决的问题；
2. 达到该目的的前提条件，对讲师的选择，对讲师的判断，对培训形式的要求等；
3. 衡量目的是否达到测量指标，并不是现场反馈表，而是实际的行动，实际的绩效。讲师为了现场的满意度而迎合学员的水平，这已根本脱离企业期望的真正培训目的。
有关培训目的的描述有如下的一些现象：企业业务部门向人力资源提出要求，我们需要一个团队建设的培训，请安排。人力资源此时并没有询问需要团队建设的培训想解决什么问题，于是就开始寻找供应商了。供应商为了得到一个培训业务，也不会具体询问要解决什么问题，于是就匆忙开出药方。培训经理一般不一定有能力理解团队建设会有哪些问题，培训的供应商一般也不会问培训经理，担心给培训经理增加麻烦，如果将培训经理问住了，回答不上来，岂不是尴尬。培训公司其实应该是药房的角色，而真正可以对症状有帮助的药方应该是医生开的。在没有医生的情况下，企业已经为自己还不清楚的问题开出了药方，于是就开始抓药，最后的结果就是碰运气了，恰好解决了一些问题则好。没有解决问题，但是培训现场热闹的情景至少让企业觉得投入一些培训费用好像是值得的。
什么才是好的培训目的，提出要求培训的业务部门不应该直接要求需要什么培训，应该提供现象描述。病人感觉自己身体不适，看医生的时候，不是直接说，我想要阿斯匹林，而应该说，我觉得头疼，夜间无法入睡，总是做梦。注意，这些都是现象描述，将该描述提供给培训顾问，这个顾问可能是企业内部的，隶属于人力资源部门的，也可能是外部的，培训公司的，由培训顾问针对该现象来判断，当信息不够时，提供调研问卷来了解更多的信息，判断的结果是提出一个建议，也许不是需要团队建设的培训，应该是一个团队激励的培训。
回到最初的寓言，企业不清楚自己要达到什么具体的目的的情况下，培训公司也不过问具体的情况匆忙回答你应该向上，应该向左，你要努力，你要充满热情，你要跨越鸿沟和迎接风险，这些其实都不是解决问题的关键。关键就是了解清楚老总到底遇到了什么具体的问题，到底想去哪里，所以，提醒寻找培训的企业，如果一个培训公司不问青红皂白，立刻提供培训提纲和大批的讲师资料供企业选择。这说明该培训供应商也是一样幼稚和天真，或者是对挣钱的渴望远高于通过培训为企业解决问题的渴望。难道您会与这样的供应商合作吗？企业老总在热气球上，最后的话是这样的：如果我可以将要去的地方准确告诉你，你以为我自己不会去吗？你的责任是告诉我该去哪里，结合目前气候、天气状况、温度变化以及地形特征，我最应该去哪里？
