东方赢发展链理论PK波特价值链理论
成都大势管理顾问
价值链理论是由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔•波特提出的，他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
本人在新近出版的《跨越式战略》中提出了一种新观点，即发展链理论。发展链理论以企业快速成长或跨越式企业为研究对象，它既关注价值链，更关注价值链背后的决定因素与发展因素。该书将所有企业分为五个级别，其中最高级的就是跨越式企业。
迈克尔•波特的价值链理论的研究对象更接近于非扩张型企业形态。他把制造、销售、服务等价值生产传递过程视为企业主体活动，而把研发、人力资源开发、基础管理视为依附生产销售之侧的辅助活动。价值链理论的价值，体现于对企业活动表层即业务竞争力的价值构成的详尽分析。
波特关于价值链如生产销售活动及管理研发等辅助活动与竞争优势的关系分析，是清晰正确的，但他忽略了另一个更高层次的问题即企业成长和成长速度问题，忽略了企业成长速度与企业结构是什么关系，或者发展型企业应是什么样的结构。价值链理论因为忽视了企业成长与发展问题，所以把管理、人力资源开发、技术研发等方面的内涵、结构、作用都描述得模糊、笼统，看不到战略管理、组织、流程管理与部门管理之间的差别，这些不同层次的管理，都被塞进基础设施概念，并同人力资源开发、技术开发一起被赋予辅助活动的次要地位。
2004年底，万科向外界预测：“10年之后，万科的销售收入将达到1000亿元。”万科从小公司成长到2004年销售收入为91.6亿的大企业，说明过去的发展速度较快。要使销售额1000亿的憧憬变为现实，还必须保持高增长速度。
万科总是拿不到好地皮，却总能种出好东西，这是业内公认的评价，大陆经济发展早期，大多数房地产公司还处在项目组织型运作时，万科就开始企业化探索，逐渐形成比较全面的发展链系统。为了进一步提高战略管理水平，2003年，万科把学习标杆定为有50年经营历史的美国帕尔迪（PrlteHomes），帕尔迪住宅公司也是一个跨区域运营，专门做民用住宅的地产商。它善于揣摩不同顾客的购买行为，把目标顾客分作11类，而美国一般的地产商只把顾客分成4类。仔细研究了中国市场的万科认为，由于人口增长，家庭规模小型化、人口老龄化等原因，未来特定类别的住宅需求将很旺盛。因此，万科根据家庭收入、生命周期和房屋价值把客户分成了5个更细的类别：注重自我享受的职业新锐家庭、关心健康的幸福晚年家庭，注重家庭的望子成龙家庭，价格敏感的务实家庭，彰显地位的成功家庭等。万科认为，这些都是目前供不应求的细分市场。
2004年8月开盘的“万科17英里”瞄准的是“彰显地位的成功家庭”，它位于深圳龙岗区葵涌镇溪涌村，东西南三面临海，背靠翠绿的山坡，强调独特的景观资源和闲逸的生活。该楼盘开盘当天，购者踊跃，“17英里”未推售单位涨了5%，第二天再涨5%，此后价格又涨了不少，均价从入市时的1.9万元/平方米上升到了2.7万元/平方米。对于这部分顾客来说，造出了好的房子，不愁没人买。一旦建立起系统的产品品类体系，万科就能提供梯度产品，终身锁定那些对产品满意的顾客。毕业3-5年、住着方便的小户型的职业新锐总有一天要成家，或者成为望子成龙的家长，或者成长为成功人士。初次换房，二次换房以及退休买房，后面还有许多文章可作。2005年底，万科委托盖洛普对万科10个城市36个楼盘的业主进行了调查。结果显示，有67%的顾客表示愿意再次购买或者推荐亲友购买万科的同类产品。
万科重视流程再造不断提升住宅工厂化的水平。换句话说，万科希望像造汽车一样造房子。目前，万科每月每百户的维修量大约是15条，这个数字一直原地徘徊，很难再降下去。手工劳动为主的修建方式是一大原因。手工劳动的误差是以厘米来计算的，而工厂机械的生产却可以把误差控制在毫米之内，因此，工厂化的生产方式才能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。工厂化部件主要包括构成住宅的外挂件、内饰件和承重件三部分，前者如阳台、楼梯等部件，后者如墙、地板等部件。真正实现工厂化后，所有这些部件都可以在工厂里生产成品，再运到指定地点自由组装。
“现在万科工厂化程度约为12.5%，今年内将要达到20%，希望在未来5年左右，达到50%。”万科于2005年制定了这样的计划。目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%，而日本的工厂化能达到80%，美国也在60%以上。万科进行工厂化住宅的切入点是占公司开发量大约75%的多层住宅产品类型，这也是市场的主流产品。万科的实验楼在深圳、天津等地都在紧锣密鼓地建设中。工厂化的制造方式还有助于缩短开发周期，提高资金周转速度。“万科的开发周期已经从14到15个月，降低到10到12个月。”而日本有些地产公司的开发周期只要5个月左右。万科战略策划能力的提升及由此产生的新战略和工厂化流程再造，使销售增长和资金周转加快，万科2006年销售达213亿元，年增长率为53%，净资产收益已经从2000年的10%左右，上升到目前的14%。未来的目标是16%～18%。
万科在同行中异军突起，做到的持续稳健的高速成长，得益于它较早地将战略研究与决策、企业文化管理、业务流程研究、人力资源开发、融投等影响发展速度和发展质量的功能，从日常经营中独立出来，摆在优先地位，在组织、人才、策略上加强以提升竞争优势。
跨越式企业有着大多数企业没有达到的一种全面展开和全面强势的结构——发展链系统，这个系统包括战略领导、要素发展、价值经营三个子系统。战略领导指战略的设计、决策、组织、控制；要素发展包括产品研发、流程开发、人力资源开发、融投资等活动；价值经营，则指为用户创造价值的生产、销售、服务等活动。战略领导和要素发展两大机制构成了驱动企业夸张性成长的发展能力，价值经营则是发展能力的结果。企业能否能够持续、稳健、快速的成长，取决于它的发展链是不是健全、是不是先进、是不是强大。
发展链结构
价值经营能力——市场竞争力
供应链整合能力。
企业价值链能力。
价值经营核心竞争力有三个选项：
其一、整体价值链竞争力
企业采取整体价值链竞争力策略，意味着在价值经营各个环节的能力上（或大部分环节）都取得压倒竞争对手的优势。
其二、关键能力
关键能力指企业在少数关键的价值链环节上具备竞争者难以模仿的独特专长。
其三、业务核心能力
业务核心能力指采取相关多元化战略时如何建立可以共享的核心技术和其它业务环节能力，并使这些能力领先于对手。
要素发展能力——发展竞争力
要素发展能力相当于企业的造血与输血机制。
人力资源开发能力。
技术与产品研发能力。
流程开发能力。
融资能力。
投资建设能力与购并能力。
战略领导能力——发展竞争力
企业文化管理能力。
产权制度与法人治理结构管理能力。
市场调查与战略决策能力。
战略组织与控制能力。
企业家队伍。
我们应该注意到，价值经营的核心竞争力虽然属于价值经营的范畴，却是由战略领导能力和要素发展能力进行识别、决定、创造及扩散的。
从以上的分析中可以看出，发展链理论与价值链理论有着本质的差别，发展链理论是对价值链理论的发展与超越。首先，发展链理论将决定企业发展速度的关键驱动因素，从价值链中的被次要化、模糊化的辅助层次中提拔出去，升级为两大独立的清晰的系统，即战略领导与要素发展；其次揭示出战略领导和要素发展同价值经营的驱动关系，分清了发展竞争力与业务竞争力两个层次及其驱动关系；第三，揭示出战略领导和要素发展同企业发展、发展速度的驱动关系；第四揭示出战略领导和要素发展同企业可持续发展的驱动关系；第五，指明了战略领导与要素发展的企业级核心能力地位。发展链理论将目前用得比较混乱的“竞争力”概念分析得比较清晰，它认为企业存在发展竞争力与业务竞争力两个层面，而核心竞争力也相应出现在两个层面上，一个是企业级核心竞争力，分别为战略领导机制与要素发展机制，另一个是业务级核心竞争力。
本人在新近出版的《跨越式战略》中提出了一种新观点，即发展链理论。发展链理论以企业快速成长或跨越式企业为研究对象，它既关注价值链，更关注价值链背后的决定因素与发展因素。该书将所有企业分为五个级别，其中最高级的就是跨越式企业。
迈克尔•波特的价值链理论的研究对象更接近于非扩张型企业形态。他把制造、销售、服务等价值生产传递过程视为企业主体活动，而把研发、人力资源开发、基础管理视为依附生产销售之侧的辅助活动。价值链理论的价值，体现于对企业活动表层即业务竞争力的价值构成的详尽分析。
波特关于价值链如生产销售活动及管理研发等辅助活动与竞争优势的关系分析，是清晰正确的，但他忽略了另一个更高层次的问题即企业成长和成长速度问题，忽略了企业成长速度与企业结构是什么关系，或者发展型企业应是什么样的结构。价值链理论因为忽视了企业成长与发展问题，所以把管理、人力资源开发、技术研发等方面的内涵、结构、作用都描述得模糊、笼统，看不到战略管理、组织、流程管理与部门管理之间的差别，这些不同层次的管理，都被塞进基础设施概念，并同人力资源开发、技术开发一起被赋予辅助活动的次要地位。
2004年底，万科向外界预测：“10年之后，万科的销售收入将达到1000亿元。”万科从小公司成长到2004年销售收入为91.6亿的大企业，说明过去的发展速度较快。要使销售额1000亿的憧憬变为现实，还必须保持高增长速度。
万科总是拿不到好地皮，却总能种出好东西，这是业内公认的评价，大陆经济发展早期，大多数房地产公司还处在项目组织型运作时，万科就开始企业化探索，逐渐形成比较全面的发展链系统。为了进一步提高战略管理水平，2003年，万科把学习标杆定为有50年经营历史的美国帕尔迪（PrlteHomes），帕尔迪住宅公司也是一个跨区域运营，专门做民用住宅的地产商。它善于揣摩不同顾客的购买行为，把目标顾客分作11类，而美国一般的地产商只把顾客分成4类。仔细研究了中国市场的万科认为，由于人口增长，家庭规模小型化、人口老龄化等原因，未来特定类别的住宅需求将很旺盛。因此，万科根据家庭收入、生命周期和房屋价值把客户分成了5个更细的类别：注重自我享受的职业新锐家庭、关心健康的幸福晚年家庭，注重家庭的望子成龙家庭，价格敏感的务实家庭，彰显地位的成功家庭等。万科认为，这些都是目前供不应求的细分市场。
2004年8月开盘的“万科17英里”瞄准的是“彰显地位的成功家庭”，它位于深圳龙岗区葵涌镇溪涌村，东西南三面临海，背靠翠绿的山坡，强调独特的景观资源和闲逸的生活。该楼盘开盘当天，购者踊跃，“17英里”未推售单位涨了5%，第二天再涨5%，此后价格又涨了不少，均价从入市时的1.9万元/平方米上升到了2.7万元/平方米。对于这部分顾客来说，造出了好的房子，不愁没人买。一旦建立起系统的产品品类体系，万科就能提供梯度产品，终身锁定那些对产品满意的顾客。毕业3-5年、住着方便的小户型的职业新锐总有一天要成家，或者成为望子成龙的家长，或者成长为成功人士。初次换房，二次换房以及退休买房，后面还有许多文章可作。2005年底，万科委托盖洛普对万科10个城市36个楼盘的业主进行了调查。结果显示，有67%的顾客表示愿意再次购买或者推荐亲友购买万科的同类产品。
万科重视流程再造不断提升住宅工厂化的水平。换句话说，万科希望像造汽车一样造房子。目前，万科每月每百户的维修量大约是15条，这个数字一直原地徘徊，很难再降下去。手工劳动为主的修建方式是一大原因。手工劳动的误差是以厘米来计算的，而工厂机械的生产却可以把误差控制在毫米之内，因此，工厂化的生产方式才能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。工厂化部件主要包括构成住宅的外挂件、内饰件和承重件三部分，前者如阳台、楼梯等部件，后者如墙、地板等部件。真正实现工厂化后，所有这些部件都可以在工厂里生产成品，再运到指定地点自由组装。
“现在万科工厂化程度约为12.5%，今年内将要达到20%，希望在未来5年左右，达到50%。”万科于2005年制定了这样的计划。目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%，而日本的工厂化能达到80%，美国也在60%以上。万科进行工厂化住宅的切入点是占公司开发量大约75%的多层住宅产品类型，这也是市场的主流产品。万科的实验楼在深圳、天津等地都在紧锣密鼓地建设中。工厂化的制造方式还有助于缩短开发周期，提高资金周转速度。“万科的开发周期已经从14到15个月，降低到10到12个月。”而日本有些地产公司的开发周期只要5个月左右。万科战略策划能力的提升及由此产生的新战略和工厂化流程再造，使销售增长和资金周转加快，万科2006年销售达213亿元，年增长率为53%，净资产收益已经从2000年的10%左右，上升到目前的14%。未来的目标是16%～18%。
万科在同行中异军突起，做到的持续稳健的高速成长，得益于它较早地将战略研究与决策、企业文化管理、业务流程研究、人力资源开发、融投等影响发展速度和发展质量的功能，从日常经营中独立出来，摆在优先地位，在组织、人才、策略上加强以提升竞争优势。
跨越式企业有着大多数企业没有达到的一种全面展开和全面强势的结构——发展链系统，这个系统包括战略领导、要素发展、价值经营三个子系统。战略领导指战略的设计、决策、组织、控制；要素发展包括产品研发、流程开发、人力资源开发、融投资等活动；价值经营，则指为用户创造价值的生产、销售、服务等活动。战略领导和要素发展两大机制构成了驱动企业夸张性成长的发展能力，价值经营则是发展能力的结果。企业能否能够持续、稳健、快速的成长，取决于它的发展链是不是健全、是不是先进、是不是强大。
发展链结构
价值经营能力——市场竞争力
供应链整合能力。
企业价值链能力。
价值经营核心竞争力有三个选项：
其一、整体价值链竞争力
企业采取整体价值链竞争力策略，意味着在价值经营各个环节的能力上（或大部分环节）都取得压倒竞争对手的优势。
其二、关键能力
关键能力指企业在少数关键的价值链环节上具备竞争者难以模仿的独特专长。
其三、业务核心能力
业务核心能力指采取相关多元化战略时如何建立可以共享的核心技术和其它业务环节能力，并使这些能力领先于对手。
要素发展能力——发展竞争力
要素发展能力相当于企业的造血与输血机制。
人力资源开发能力。
技术与产品研发能力。
流程开发能力。
融资能力。
投资建设能力与购并能力。
战略领导能力——发展竞争力
企业文化管理能力。
产权制度与法人治理结构管理能力。
市场调查与战略决策能力。
战略组织与控制能力。
企业家队伍。
我们应该注意到，价值经营的核心竞争力虽然属于价值经营的范畴，却是由战略领导能力和要素发展能力进行识别、决定、创造及扩散的。
从以上的分析中可以看出，发展链理论与价值链理论有着本质的差别，发展链理论是对价值链理论的发展与超越。首先，发展链理论将决定企业发展速度的关键驱动因素，从价值链中的被次要化、模糊化的辅助层次中提拔出去，升级为两大独立的清晰的系统，即战略领导与要素发展；其次揭示出战略领导和要素发展同价值经营的驱动关系，分清了发展竞争力与业务竞争力两个层次及其驱动关系；第三，揭示出战略领导和要素发展同企业发展、发展速度的驱动关系；第四揭示出战略领导和要素发展同企业可持续发展的驱动关系；第五，指明了战略领导与要素发展的企业级核心能力地位。发展链理论将目前用得比较混乱的“竞争力”概念分析得比较清晰，它认为企业存在发展竞争力与业务竞争力两个层面，而核心竞争力也相应出现在两个层面上，一个是企业级核心竞争力，分别为战略领导机制与要素发展机制，另一个是业务级核心竞争力。
