民企管理者让命令更有效的6种方法
就企业组织结构来讲，一般企业的组织结构都可以分成三个管理层次，即：决策层(或领导层)、中间层(或执行层)和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式的，即决策层的管理者少一些，位于金字塔的塔尖；执行层的管理者多一些，位于金字塔的塔中；操作层的管理者则就更多了，位于金字塔的塔基。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。
不同层次的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者主要是掌握政策、把握方向、构筑愿景、策划战略、制定方案、组织执行。也就是说，凡涉及组织优化、流程再造、市场竞争，以及外部协调和长远发展等重大问题，均由高层管理者处理决策。基层管理者则主要是组织团队成员积极配合，认真履行职责，努力实现组织目标，并及时搜集反馈组织执行过程中所呈现的各种末端信息。而作为企业中坚力量的中层管理者则应主动承担实践企业决策、目标落实、战略执行，以及任务分解、基层管理和与决策层的协调沟通的职能。
中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下对中层管理者在观念、能力、作风、品行、绩效、结构等素质上的要求与计划体制下是完全不同的，能够真正能适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干、高效、优质的中层管理者非常短缺。要想切实的发挥企业中层管理者的作用，就必须认真的研究每个中层管理者所拥有的独特个性，针对这类人群的个性特点，来切实有效的制订相应的管理制度和激励政策，使他们真正发挥其在企业中的重要作用。
中层管理者大多数是来源于基层普通员工，这些员工往往是由于在本部门的工作中业务娴熟、技能超群、表现出色而由业务骨干提拔起来。加之这些业务骨干在企业工作时间长、环境熟、人缘好、业务精湛，因而也就成了企业内最合适的中层管理者人选。虽然他们是基层工作中的佼佼者，但由于缺乏管理经验，或者不具备管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心。从而造成许多工作虎头蛇尾，甚至在企业战略执行过程中会出现了人为地降低决策标准，或者发生与原标准偏离的阴差阳错，不能在有效时间内完成必要的工作任务，将高层的决策和企业的发展战略演绎为海市蜃楼的浮华。
由于企业发展速度的不断加快、发展质量的不断提高、发展规模的不断扩大、生存和发展的寿命的不断延续，以及组织体系的不断变化和客户价值的不断显现，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇外，还需要企业的决策层迅速适应环境变化、及时调整已实施的各项战略决策。同样也迫使企业的中层管理者，在立足企业和兼顾职责的基础上，积极应变，大胆求变，超越自我，充分发挥其中层管理者的影响力，通过有效的战术变化，将高层决策、组织目标与业务流程中的操作执行有机的链接，与时俱进，努力提高高层决策的可行性和时效性，把高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到执行中。
对中层管理者来说，最要紧的就是干好自己的本职工作。如果每一个中层管理者都能够种好自己的“一亩三分地”，那么这个企业的收成是肯定不会太差的。然而，如果中层管理者都仅仅满足于种好自己的“一亩三分地”的话，那也是不称职的。就企业发展的全局而言，它需要不同层次的管理者勤奋耕耘，精心呵护。那种“你叫我干什么，我就干什么，反正出了错，责任不在我”的工作态度和工作方式，表面看起来似乎好象很听领导的话，也很尊重领导，可实际上缺乏与企业风雨同舟的信念。作为一个合格中层管理者，不仅要种好自己的“一亩三分地”，还要想到整个企业的大田，这应该说不算越位。也许有人会说，不在其位，不谋其政。这话说的也对也不对。从分工来讲，这是对的。从合作来讲，这是欠缺的。企业是个有机的整体，它的有续运行应该始终处在无缝的对接中。
可现实中就有这么一部分中层管理者为了个人和小团体的既得利益，工作中通常考虑的是以本部门利益为中心，而较少考虑企业的整体利益，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转；常常是刚愎自用，自以为是，不顾职责、权限、程序，故意设置障碍，越俎代庖；往往是会上一套，会后一套；他们对上溜须拍马、吹捧逢迎，对下颐指气使、专横跋扈；当面一套、背后一套，阳奉阴违，两面三刀。更有甚者，假公济私、公款讨好者在中层不乏其人，他们为了显示自己相对的良好表现，不择手段地利用公款买路子、找方便、寻官阶，四处讨好卖乖，而后又采取推委扯皮、推卸责任甚至歪曲事实的做法攻击他人。令人不解的是，这种行为不仅得不到及时纠正，反而成为一些中层管理者捞取名利的阶梯。中层管理者是实践企业决策、落实企业目标、推进战略执行不可多得的中坚力量，他们素质的好与坏、能力的高与低，其职能是否得到充分发挥，均直接影响到企业的可持续发展和竞争力的提升。
毛泽东同志曾说过：“正确的路线确定了以后，干部就是决定性的因素了”。当“电话访销、网上配货、划卡结算、集中配送、现代物流、连锁加盟”这种虚拟的“网络经营”成为卷烟商业企业所谋划的重大战略决策时，尤其在这种战略雷同、模式接近、流程相似、经营趋向、管理措施大相径庭的情况下，如何将线路调整、客户整合、渠道维护、品牌宣传，以及网络铺货、市场监督和客户服务等等工作做实做细做出企业的个性来？使企业的愿景规划、战略决策、目标落实、组织再造、流程优化与市场竞争、环境变化和管理创新有机的链接起来并达到完美的统一，最终还要依赖和仰仗企业的中层管理者来谋划、运作和执行。
有人曾把企业形象的比做一个人，企业中的高层管理者犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略；中层则就是脊梁，要去协助大脑传达指命和完成操作，并指挥四肢既基层有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。所以人们习惯于把中层管理者看成是老板的“替身”，是老板的“喉舌”，也是支持大脑的“脊梁”。如果支持大脑的“脊梁”发生了病变，势必造成肢体和躯干的活动障碍，甚至出现整体的“瘫痪”。由此可见，如何充分发挥企业中层管理者的作用，就成了摆在高层管理者面前的重要课题。
