企业软实力：“金字塔”的正立与倒立
成都大势管理顾问
根据邓正红企业软实力理论，商业模式既是企业软实力的重要构成要素，也是企业软实力整合资源的基本手段和工具。本质上讲，商业模式就是价值创造流程，如果进一步分解，商业模式又分企业对内的模式和对外的模式，对内的称为管理模式，对外的称为经营模式或者服务模式。由于企业对内对外所处的环境和面对的对象不同，因此，内外模式各有其侧重点。
一般来说，企业对外的经营模式或服务模式面对的是顾客，其资源整合点是从顾客那里获得价值创造的灵感和创意，并为顾客提供价值服务。顾客是企业对外模式资源整合的第一要素，这符合邓正红企业软实力最高形态——价值创新原理。因为价值创新处于邓正红企业软实力“金字塔”层级体系的顶层，所以，对外经营服务模式以顾客为主，企业所有行为都以顾客价值需求为航向标。这种模式是由企业软实力层级递升程序决定的，称为正立“金字塔”。
企业对内的管理模式面对的是员工，其资源整合点是如何激发员工的创造潜能，按照顾客的价值需求，遵循效能、效率、效用规则，实现产品或服务的创新。员工是企业对内资源整合的第一要素，这符合扁平化即倒立“金字塔”的要求。按照传统“金字塔”管理层级，员工处于“金字塔”的最底层，但员工是实现价值创新的主体，最底层的管理地位不利于调动员工的自主性、创造性和积极性，与邓正红企业软实力最高形态的要求背道而驰，所以，按照邓正红企业软实力“金字塔”层次递升原理，应该把传统“金字塔”管理层级倒转过来，将员工置于价值创新的顶层，企业内部一切力量必须服务、服从于员工价值创造。这种模式也是由企业软实力层级递升程序决定的，只是相对于传统“金字塔”管理层级来说，称为倒立“金字塔”。
邓正红企业软实力理论指出，企业应对价值转移的唯一选择，就是坚持软实力经营，以不变应万变。所谓不变，就是坚持价值创造、价值创新的追求不动摇，所谓万变，就是以市场变化和消费者需求作为价值创造、价值创新的航向标。表面看，软实力经营与价值转移的契合点是资源整合，实际上是二者共同的价值方向。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，企业软实力“金字塔”层级是恒定不变的，顾客因价值需求始终处于“金字塔”的顶层，从外部顾客正立“金字塔”到企业内部员工倒立“金字塔”，这也是一种价值转移，就是把外部顾客的价值需求转给内部员工进行价值创造，这是一种由外而内的无缝对接，其拐点就是共同的价值点。所以，邓正红强调，倒立“金字塔”是企业软实力经营状态下形成的，按价值规律整合资源，代表企业个性的管理模式。
邓正红表示，正立“金字塔”与倒立“金字塔”的无缝衔接，是使企业经营无论由外而内还是由内而外，形成一个软实力整体，内外资源整合都服从企业软实力要求。商业模式是企业软实力的重要构成要素，但并非任何商业模式都能代表企业软实力，只有在企业软实力状态下，也就是始终秉持价值理念的氛围中，具有“金字塔”正立与倒立衔接特质的内外模式，才是企业软实力推崇的商业模式。
企业是一群生命体的集合，所以，企业是个大写的“人”。从汉字形状分析，“人”靠两足支撑，那么，企业靠什么支撑呢？就是顾客和员工。企业的“两足”分为外足和内足，外足指的是顾客，内足指的是员工，所谓“把企业做小，把顾客与员工做大”，就因为企业是靠顾客和员工支撑起来的，如果过分突出企业的分量，忽视或削弱顾客和员工的力量，再大的企业也立不起来，正所谓“头重脚轻根底浅”，根基不稳，企业终究要垮下来；如果企业将自己不断缩小乃至一个圆点，并千方百计地把顾客和员工做大，那么，再小的企业一旦立起来也是一个顶天立地的巨人。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，具有“金字塔”正立与倒立衔接特质的商业模式，追求的是将企业做小、将领导做小，把顾客做大，把员工做大。
“倒金字塔”管理法最早诞生于瑞典的SAS公司（北欧航空公司）。20世纪70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。在这个危机的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人——杨？卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布，为了使SAS公司扭转目前的亏损局面，公司必须要实行＿种新的管理方法。他给它起名字叫“PyramidUpsideDown”，我们简称叫“倒金字塔”管理法，也有人称之为“倒三角”
在一般的公司管理中是个“正金字塔”，最上面这个人是总经理，或者是叫决策者，中间这一层叫中层管理者，最下面这一层叫“FirstLineStaff”，就是一线人员，或者称为政策的执行者。上面是决定政策的人，下面是执行政策的人，概念很清楚，现在很多单位采用的都是这种管理方法。当时卡尔松把这个结构颠倒过来，卡尔松处在这个“倒金字塔”管理法的最下面，他给自己命名为政策的监督者，他认为公司的总目标一旦制定下来之后，总经理的任务是监督、执行政策，达到这个目标。那么中层管理人员不变，最上面这一层是一线工作人员，卡尔松称他们为现场决策者。
“倒金字塔”管理法改变了传统的上令下行的管理方式，其核心就是人人都要承担责任，可以对份内的事情做出决定，不必事事上报。而总裁只负责对政策的执行进行观察、监督、推进。其目的是让每个员工可以在这个由公司管理者搭建的“V型”无限空间里，自由发挥，释放自己的工作热情。而员工一旦受到信任与重视，就会为企业发展提出好建议，就会使自己甚至是整个企业的工作效率大提高。卡尔松总裁对此的解释是：“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。”“人人都希望被作为个体来对待。”“给予一些人以承担责任的自由，可以，释放出隐藏在他们体内的能量。”“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。”
要把顾客做大，企业就要始终如一地为顾客创造价值，而且要将这种价值理念渗透到经营管理全过程。沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货（这一切沃尔玛都会自己打理），但必须得到进货最低价。其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。沃尔玛的薄利多销，有数字为证：1970年，它的营业收入为3100万美元，利润120万；1980年，它的营业收入为1248亿美元；1990年，它的营业收入为258亿美元，利润10亿；2003年，它的营业收入为2590亿美元，利润905亿。
要把顾客做大，就是要随时随地尊重顾客，让顾客满意。沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。这种毫不犹豫的诚信与规矩，确保了每个顾客都无后顾之忧。
邓正红指出，把顾客做大，是实现企业的价值创造，而把员工做大，则是让员工发自内心地为顾客创造价值。管理大师德鲁克预言，“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进”。而今，他的预言已得到证实，在中国以海尔为代表的成功企业，已经证实了德鲁克观点的超前和准确。实践证明，企业组织结构由“金字塔”向“扁平化”转变，已成为企业管理中组织结构发展的必然趋势。
其实，德鲁克预言中的“扁平式结构”就是倒立的“金字塔”，这种未来管理模式与邓正红企业未来生存管理思想中的V模式有异曲同工之妙。邓正红企业未来生存管理思想指出：V生存模式是企业未来生存方式的必然选择。“V”是英文Value（价值）、Victory（胜利）的第一个字母，由此导出V生存模式的核心理念：生存在于价值，坚持就是胜利。“V”是汉字倒立“人”的形状，意思做人要正立，生存要倒立。所谓正立，就是企业要做大写的“人”，要责任感和崇高的使命，做一个值得让全社会最终的企业公民。所谓倒立，就是企业不要过分突出组织主体，要把客户、员工做大，要充分尊重员工、关心员工，把员工的创造性、自主性、积极性充分调动起来。
海尔提倡将企业做小、将领导做小，把顾客做大、把员工做大。在流程再造的基础上，海尔推出了自己独创性的商业模式——“人单合一”。这种“人单合一”的模式不是产品技术的革新，而完全是商业模式的创新，也就是从生产关系的层面来获得与全球竞争对手的竞争战略差异。“人”，就是每一位“创新的SBU（策略事业单位）”；“单”，就是“有竞争力的3A市场目标”。“人单合一”模式包括：“人单合一”——人要与市场合一，成为创造市场的SBU；“直销直发”——直接营销到位、直接发运到位，是实现“人单合一”的基础，只有在直销到位的前提下才能直发到位；“正现金流”——正现金流是企业生存的空气，利润是企业生存的血液，没有正现金流，企业就会窒息。
“人单合一”的目的是激发SBU的潜能，使每个人都面向市场。这是时代的要求：唯有每个人都对市场负责，实现速度和准确率的统一，企业才能生存；这也是竞争的要求：模仿没有出路，唯有每个人发挥自己的创新潜能，才能超越目标。“人单合一”的目的不是在形式上用条形码把人和定单挂钩，而是通过将人与定单挂钩的办法，激发每个人的潜能去挖掘市场的资源。
“人单合一”是全流程的模式，它贯穿于企业经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程。“创造定单”时要“人单合一”：这里的“人”，就是型号经理；“单”，就是要有领先于市场上其他产品的新品不断上市。“执行定单”时同样要“人单合一”：质量、成本、交货期，每一项目标背后都要有创新的SBU来支撑。所以，要做到全流程的“人单合一”，首先是要求每个人特别是S级SBU以“人单合一”模式的要求不断挑战自我；其次要从设计定单到直发产品、回收货款，都推进“人单合一”；而且要推进直销团队并形成文化氛围。
“人单合一”是人与市场的无缝隙化对接。现在的市场环境与以往任何时期的市场竞争环境都不一样，一个最为突出的特点就是竞争的速度快。企业的反应速度必须快，没有速度的企业将被市场抛弃；而“快”本身又给企业提出了一个更为苛刻的要求，那就是准确，即获取定单、执行定单与交付定单的所有环节都必须准确。如果这些系统过程不准确的话，企业的经营活动将演变成自杀行为，这是因为高速运转中的企业要是有一个环节不准确，那么库存将难以控制，就会加速企业的死亡。海尔的“人单合一”模式实际上是应对新的快速市场竞争环境时代独特的商业模式。
一般来说，企业对外的经营模式或服务模式面对的是顾客，其资源整合点是从顾客那里获得价值创造的灵感和创意，并为顾客提供价值服务。顾客是企业对外模式资源整合的第一要素，这符合邓正红企业软实力最高形态——价值创新原理。因为价值创新处于邓正红企业软实力“金字塔”层级体系的顶层，所以，对外经营服务模式以顾客为主，企业所有行为都以顾客价值需求为航向标。这种模式是由企业软实力层级递升程序决定的，称为正立“金字塔”。
企业对内的管理模式面对的是员工，其资源整合点是如何激发员工的创造潜能，按照顾客的价值需求，遵循效能、效率、效用规则，实现产品或服务的创新。员工是企业对内资源整合的第一要素，这符合扁平化即倒立“金字塔”的要求。按照传统“金字塔”管理层级，员工处于“金字塔”的最底层，但员工是实现价值创新的主体，最底层的管理地位不利于调动员工的自主性、创造性和积极性，与邓正红企业软实力最高形态的要求背道而驰，所以，按照邓正红企业软实力“金字塔”层次递升原理，应该把传统“金字塔”管理层级倒转过来，将员工置于价值创新的顶层，企业内部一切力量必须服务、服从于员工价值创造。这种模式也是由企业软实力层级递升程序决定的，只是相对于传统“金字塔”管理层级来说，称为倒立“金字塔”。
邓正红企业软实力理论指出，企业应对价值转移的唯一选择，就是坚持软实力经营，以不变应万变。所谓不变，就是坚持价值创造、价值创新的追求不动摇，所谓万变，就是以市场变化和消费者需求作为价值创造、价值创新的航向标。表面看，软实力经营与价值转移的契合点是资源整合，实际上是二者共同的价值方向。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，企业软实力“金字塔”层级是恒定不变的，顾客因价值需求始终处于“金字塔”的顶层，从外部顾客正立“金字塔”到企业内部员工倒立“金字塔”，这也是一种价值转移，就是把外部顾客的价值需求转给内部员工进行价值创造，这是一种由外而内的无缝对接，其拐点就是共同的价值点。所以，邓正红强调，倒立“金字塔”是企业软实力经营状态下形成的，按价值规律整合资源，代表企业个性的管理模式。
邓正红表示，正立“金字塔”与倒立“金字塔”的无缝衔接，是使企业经营无论由外而内还是由内而外，形成一个软实力整体，内外资源整合都服从企业软实力要求。商业模式是企业软实力的重要构成要素，但并非任何商业模式都能代表企业软实力，只有在企业软实力状态下，也就是始终秉持价值理念的氛围中，具有“金字塔”正立与倒立衔接特质的内外模式，才是企业软实力推崇的商业模式。
企业是一群生命体的集合，所以，企业是个大写的“人”。从汉字形状分析，“人”靠两足支撑，那么，企业靠什么支撑呢？就是顾客和员工。企业的“两足”分为外足和内足，外足指的是顾客，内足指的是员工，所谓“把企业做小，把顾客与员工做大”，就因为企业是靠顾客和员工支撑起来的，如果过分突出企业的分量，忽视或削弱顾客和员工的力量，再大的企业也立不起来，正所谓“头重脚轻根底浅”，根基不稳，企业终究要垮下来；如果企业将自己不断缩小乃至一个圆点，并千方百计地把顾客和员工做大，那么，再小的企业一旦立起来也是一个顶天立地的巨人。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，具有“金字塔”正立与倒立衔接特质的商业模式，追求的是将企业做小、将领导做小，把顾客做大，把员工做大。
“倒金字塔”管理法最早诞生于瑞典的SAS公司（北欧航空公司）。20世纪70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。在这个危机的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人——杨？卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布，为了使SAS公司扭转目前的亏损局面，公司必须要实行＿种新的管理方法。他给它起名字叫“PyramidUpsideDown”，我们简称叫“倒金字塔”管理法，也有人称之为“倒三角”
在一般的公司管理中是个“正金字塔”，最上面这个人是总经理，或者是叫决策者，中间这一层叫中层管理者，最下面这一层叫“FirstLineStaff”，就是一线人员，或者称为政策的执行者。上面是决定政策的人，下面是执行政策的人，概念很清楚，现在很多单位采用的都是这种管理方法。当时卡尔松把这个结构颠倒过来，卡尔松处在这个“倒金字塔”管理法的最下面，他给自己命名为政策的监督者，他认为公司的总目标一旦制定下来之后，总经理的任务是监督、执行政策，达到这个目标。那么中层管理人员不变，最上面这一层是一线工作人员，卡尔松称他们为现场决策者。
“倒金字塔”管理法改变了传统的上令下行的管理方式，其核心就是人人都要承担责任，可以对份内的事情做出决定，不必事事上报。而总裁只负责对政策的执行进行观察、监督、推进。其目的是让每个员工可以在这个由公司管理者搭建的“V型”无限空间里，自由发挥，释放自己的工作热情。而员工一旦受到信任与重视，就会为企业发展提出好建议，就会使自己甚至是整个企业的工作效率大提高。卡尔松总裁对此的解释是：“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。”“人人都希望被作为个体来对待。”“给予一些人以承担责任的自由，可以，释放出隐藏在他们体内的能量。”“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。”
要把顾客做大，企业就要始终如一地为顾客创造价值，而且要将这种价值理念渗透到经营管理全过程。沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货（这一切沃尔玛都会自己打理），但必须得到进货最低价。其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。沃尔玛的薄利多销，有数字为证：1970年，它的营业收入为3100万美元，利润120万；1980年，它的营业收入为1248亿美元；1990年，它的营业收入为258亿美元，利润10亿；2003年，它的营业收入为2590亿美元，利润905亿。
要把顾客做大，就是要随时随地尊重顾客，让顾客满意。沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。这种毫不犹豫的诚信与规矩，确保了每个顾客都无后顾之忧。
邓正红指出，把顾客做大，是实现企业的价值创造，而把员工做大，则是让员工发自内心地为顾客创造价值。管理大师德鲁克预言，“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进”。而今，他的预言已得到证实，在中国以海尔为代表的成功企业，已经证实了德鲁克观点的超前和准确。实践证明，企业组织结构由“金字塔”向“扁平化”转变，已成为企业管理中组织结构发展的必然趋势。
其实，德鲁克预言中的“扁平式结构”就是倒立的“金字塔”，这种未来管理模式与邓正红企业未来生存管理思想中的V模式有异曲同工之妙。邓正红企业未来生存管理思想指出：V生存模式是企业未来生存方式的必然选择。“V”是英文Value（价值）、Victory（胜利）的第一个字母，由此导出V生存模式的核心理念：生存在于价值，坚持就是胜利。“V”是汉字倒立“人”的形状，意思做人要正立，生存要倒立。所谓正立，就是企业要做大写的“人”，要责任感和崇高的使命，做一个值得让全社会最终的企业公民。所谓倒立，就是企业不要过分突出组织主体，要把客户、员工做大，要充分尊重员工、关心员工，把员工的创造性、自主性、积极性充分调动起来。
海尔提倡将企业做小、将领导做小，把顾客做大、把员工做大。在流程再造的基础上，海尔推出了自己独创性的商业模式——“人单合一”。这种“人单合一”的模式不是产品技术的革新，而完全是商业模式的创新，也就是从生产关系的层面来获得与全球竞争对手的竞争战略差异。“人”，就是每一位“创新的SBU（策略事业单位）”；“单”，就是“有竞争力的3A市场目标”。“人单合一”模式包括：“人单合一”——人要与市场合一，成为创造市场的SBU；“直销直发”——直接营销到位、直接发运到位，是实现“人单合一”的基础，只有在直销到位的前提下才能直发到位；“正现金流”——正现金流是企业生存的空气，利润是企业生存的血液，没有正现金流，企业就会窒息。
“人单合一”的目的是激发SBU的潜能，使每个人都面向市场。这是时代的要求：唯有每个人都对市场负责，实现速度和准确率的统一，企业才能生存；这也是竞争的要求：模仿没有出路，唯有每个人发挥自己的创新潜能，才能超越目标。“人单合一”的目的不是在形式上用条形码把人和定单挂钩，而是通过将人与定单挂钩的办法，激发每个人的潜能去挖掘市场的资源。
“人单合一”是全流程的模式，它贯穿于企业经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程。“创造定单”时要“人单合一”：这里的“人”，就是型号经理；“单”，就是要有领先于市场上其他产品的新品不断上市。“执行定单”时同样要“人单合一”：质量、成本、交货期，每一项目标背后都要有创新的SBU来支撑。所以，要做到全流程的“人单合一”，首先是要求每个人特别是S级SBU以“人单合一”模式的要求不断挑战自我；其次要从设计定单到直发产品、回收货款，都推进“人单合一”；而且要推进直销团队并形成文化氛围。
“人单合一”是人与市场的无缝隙化对接。现在的市场环境与以往任何时期的市场竞争环境都不一样，一个最为突出的特点就是竞争的速度快。企业的反应速度必须快，没有速度的企业将被市场抛弃；而“快”本身又给企业提出了一个更为苛刻的要求，那就是准确，即获取定单、执行定单与交付定单的所有环节都必须准确。如果这些系统过程不准确的话，企业的经营活动将演变成自杀行为，这是因为高速运转中的企业要是有一个环节不准确，那么库存将难以控制，就会加速企业的死亡。海尔的“人单合一”模式实际上是应对新的快速市场竞争环境时代独特的商业模式。
