让员工FIT
成都大势管理顾问
（人物简介）
司天利
2005年任欧莱雅集团人力资源执行副总裁，历任欧莱雅集团人力资源副总监，欧莱雅英国分公司董事总经理，欧莱雅印度分公司董事总经理，欧莱雅荷兰分公司大众化妆品部总经理，等等。毕业于牛津大学，主攻政治学、哲学和经济学。
学生时代的司天利最大的梦想是成为一名激扬文字的记者，不仅对传播学进行过研究并发表相关作品，而且曾经向BBC投过简历。“但是我没有得到任何回音。”仿佛命运使然，年轻的司天利开始对商业有了兴趣。
|博锐|28
“后来，我参加了一个商业游戏，这使我对商业发生了浓厚的兴趣，尤其是对市场营销。但也从没有想过会在一个化妆品公司就职，而且在欧莱雅一待就是20年。”
与其他跨国公司频繁更换管理层相比，欧莱雅的管理层一直维持着稳定。从1907年创立至今，一共只有五位CEO，与管理层稳定相适应的是员工的高忠诚度。司天利在记者面前随手拿出了几位品牌总经理的资料，“10年、8年、7年，甚至一些员工的全部职业生涯都是在欧莱雅度过的。”
对比一般公司，以品牌建立的组织结构框架是欧莱雅人力资源的特点，相应地也对HR的部门提出了更高的要求。“多元化的品牌、不同的分销频道和公司的全球化，使得员工需要在内部及全球范围内进行职业流动，这种流动性也有助于传承欧莱雅的专长，保证了我们最好的经理拥有丰富而广泛的经历和经验去迎接更高的职位和挑战。目前约12%的经理在他们国籍以外的国家工作，其中有23%为女性。”
除了内部畅通的人才流动，司天利把快速的责任提升视为留住优秀员工的法宝。欧莱雅集团在早期给那些有能力的雇员重任并不断地让他们面对新的挑战。“刚才提到的很多高级品牌总经理刚过30岁，我也是在30岁左右就做了总经理。”
2005年，旗下拥有巴黎欧莱雅、兰蔻、薇姿等18个国际品牌的欧莱雅集团销售额达到145.3亿欧元，较2004年增长6.5%，在全世界130多个国家开展业务。而欧莱雅近年在中国取得的成绩使得集团对中国的人才培养日趋加强。如何在日益竞争激烈的人才市场取得先机，司天利与大家分享了他的经验。
《商学院》：你已经在欧莱雅任职20年，从你自身的经历来看，欧莱雅的人力资源政策有什么变化吗？大型公司如何保持一致性和灵活性的平衡？
司天利：在原则上是一脉相承的，是一贯的，比如给员工机会，在职业发展的早期就让员工承担责任。像我本人在30多岁时，就担任了分公司的总经理。其次，以人为核心的个性化的用人机制，也是我们的原则之一。不管是培训还是职业发展，我们都是结合人的个性来安排的，真正实现了以人为本。第三，就是自由，公司鼓励员工充分表达自己的想法。这些都是不变的。如果说有什么变化，就是公司的规模变了。在我加入欧莱雅的时候，欧莱雅更多的还是一个欧洲公司，业务主要集中在欧洲。在1995～2000年间，公司经历了巨大的全球化转变，比如进入了像中国这样的新兴市场。另外，我们的办公环境也在变化，有越来越多的先进设备。还有像FIT（Follow-up and Integration Track项目的简称，该项目旨在帮助新员工更好融入欧莱雅的环境和文化）这样的新项目。随着公司规模越来越大，人员越来越多，我们需要更加规范的制度来帮助员工。但是我们的理念和价值是不变的。
《商学院》：人才短缺对于很多跨国企业来说都是问题，欧莱雅遇到的最大挑战是什么？
司天利：短缺从量上来说是不存在的，但随着中国的发展和国际公司的进入，某些职能确实存在优秀人才短缺的现象。对于公司来说，首先必须在学生这个潜在雇员群体中树立并不断巩固良好的雇主形象。并且还要为你的员工建立最好的培训和融入的制度，让他们尽快适应和融入公司的文化。
在中国，人才供应量很大。对于企业来说，找到适合自己的人才就如同在矿山里找到钻石。钻石弥足珍贵，绝不可能信手拈来，需要企业仔细寻找。中国的消费品行业比较年轻，企业需要给人才提供更多培训，比如培养他们开放的态度，对产品更加敏感等，如果企业真的做到了这些，就会发现一段时间后，他们从内到外的变化。可以说中国人才市场上有很多很好的钻坯，需要我们去寻找并帮他们打磨抛光，使他们成为真正的人才。
我们的HR部门会对流程进行集中管理。品牌需要招聘新员工会向HR提出需求，HR会首先面试候选员工，通过面试后再转给具体的用人部门，由潜在员工未来的上级来直接面试。我们HR部门与业务部门紧密联系，以了解业务部门对人员的需求。从操作层面，人力资源部门在招聘过程中起到过滤器的作用，最终的决定权在于用人部门。人力资源部门和业务部门是重要的内部合作伙伴关系。
《商学院》：欧莱雅每年全球培训的费用是多少？新加入的经理将接受什么程序的培训？
司天利：金钱不是衡量培训投入的唯一指标或者最重要的指标。仅仅通过我们位于巴黎、纽约、里约热内卢和上海的四大管理发展中心，每年投入就达数千万欧元。更重要的是，我们的高层管理人员亲自参与培训，在83％的工作日里，我们的管理发展中心都是满员。投入的人力和精力是不计其数的。在全球，平均70％的员工每年都会得到不同类型的培训。在巴黎枫丹白露的管理发展中心，董事会成员、集团副总裁为世界各地的经理人提供两周培训，内容涵盖研发、工业和营销等方方面面。
针对不同职能、不同级别的员工，欧莱雅设计了不同的项目。培训分为三个层次，分别由欧莱雅（中国）、亚洲区管理发展中心与巴黎总部执行和完成。另外，我们还启动了FIT项目，旨在帮助新员工更快更好地融入公司，为期两年，包含市场和产品体验、培训及导师指导等六个方面的内容。
《商学院》：在一个以制造和销售女性化妆品的公司中，男女比例是否有失衡的现象，欧莱雅公司员工的男女比例如何？
司天利：欧莱雅（中国）的男女员工是45％和55％，不包括工厂则是40％和60％。我们挑选人的标准是才能，而不是性别，不过我们希望尽可能达到平衡。我们崇尚多样化，这包括性别、毕业学校、年龄、背景、文化等，多样化可以促进创造力。十年前，如果一个男士进入化妆品可能会令人惊奇，但是现在已经得到理解了，越来越多的男士喜欢这个行业，加入这个行业。我们不要求男员工抹口红，涂指油，他们可以通过和消费者访谈及市场调查的方式对产品和市场有更多的了解。
以品牌总经理为例，在巴黎欧莱雅、碧欧泉、巴黎欧莱雅专业美发、美宝莲、兰蔻和羽西等最知名的品牌中，男女性总经理各占一半。为满足业务快速发展的需要，我们欢迎更多优秀的男女人士的加入。
《商学院》：以品牌为核心构建的人力资源结构是否会妨碍员工内部流动？欧莱雅是否有与此相关的特殊的人力资源策略？
司天利：这种以品牌为核心的组织架构不但不会妨碍内部流动，还为内部流动提供更多的机会。在中国，我们有14个不同的品牌，有彩妆、护肤和染发及护发等不同的产品，员工有在不同品牌和不同职能间实现内部流动的机会和可能性。在欧莱雅，内部流动不仅是可能的，而且是经常的。当然，这种流动是建立在这位员工在原有品牌和岗位上已经任职一段时间的基础之上，这样他才适合内部流动，并把前一个岗位上的优秀经验用到新的岗位上。
《商学院》：在中国企业越来越重视建立雇主品牌，在欧莱雅所获的众多奖项中，最多的有两类，一类是产品品牌获奖，一类是雇主品牌获奖。你能否跟我们分享一下欧莱雅的经验，如何使好雇主与企业品牌相互促进？
司天利：好雇主与好品牌紧密相联，互相承载。很多人加入欧莱雅不仅是因为我们优秀的雇主品牌，还因为欧莱雅集团拥有很多好的化妆品品牌。而我们之所以有很多很好的品牌，是因为我们在全球有一个非常优秀的团队。我们的员工非常忠诚和勤奋，通过他们的长期努力建立起了我们这些伟大的品牌。两者之所以互相促进，得益于我们合理的公司架构。我们按照品牌来组织公司架构，每个品牌有一位总经理，下设市场、财务、销售和营运等职能，每个品牌有一个完整的团队，员工拥有对品牌的强烈自豪感。以兰蔻品牌为例，它不仅是一个商业单位，也拥有一支相对独立而又完整的员工团队，不论是市场营销，还是销售，每个人都会认为自己是这个品牌的一部分并为此而骄傲自豪。在欧莱雅，我必须提到“激情”，你会因为品牌而充满激情，会因为欧莱雅是好雇主而充满激情，这是欧莱雅的与众不同之处。
《商学院》：就人才需求而言，全球和中国有什么区别？
司天利：没有什么区别。无论在全球还是在中国，我们需要更多人才。另外，就化妆品本身来说，需要通过产品性能和情感诉求来打动消费者，这两方面我们都需要优秀的人才。在中国，我们需要更多的本土人才来做这些工作，我们渴望更多的中国人才，因为他们最了解中国消费者。
司天利
2005年任欧莱雅集团人力资源执行副总裁，历任欧莱雅集团人力资源副总监，欧莱雅英国分公司董事总经理，欧莱雅印度分公司董事总经理，欧莱雅荷兰分公司大众化妆品部总经理，等等。毕业于牛津大学，主攻政治学、哲学和经济学。
学生时代的司天利最大的梦想是成为一名激扬文字的记者，不仅对传播学进行过研究并发表相关作品，而且曾经向BBC投过简历。“但是我没有得到任何回音。”仿佛命运使然，年轻的司天利开始对商业有了兴趣。
|博锐|28
“后来，我参加了一个商业游戏，这使我对商业发生了浓厚的兴趣，尤其是对市场营销。但也从没有想过会在一个化妆品公司就职，而且在欧莱雅一待就是20年。”
与其他跨国公司频繁更换管理层相比，欧莱雅的管理层一直维持着稳定。从1907年创立至今，一共只有五位CEO，与管理层稳定相适应的是员工的高忠诚度。司天利在记者面前随手拿出了几位品牌总经理的资料，“10年、8年、7年，甚至一些员工的全部职业生涯都是在欧莱雅度过的。”
对比一般公司，以品牌建立的组织结构框架是欧莱雅人力资源的特点，相应地也对HR的部门提出了更高的要求。“多元化的品牌、不同的分销频道和公司的全球化，使得员工需要在内部及全球范围内进行职业流动，这种流动性也有助于传承欧莱雅的专长，保证了我们最好的经理拥有丰富而广泛的经历和经验去迎接更高的职位和挑战。目前约12%的经理在他们国籍以外的国家工作，其中有23%为女性。”
除了内部畅通的人才流动，司天利把快速的责任提升视为留住优秀员工的法宝。欧莱雅集团在早期给那些有能力的雇员重任并不断地让他们面对新的挑战。“刚才提到的很多高级品牌总经理刚过30岁，我也是在30岁左右就做了总经理。”
2005年，旗下拥有巴黎欧莱雅、兰蔻、薇姿等18个国际品牌的欧莱雅集团销售额达到145.3亿欧元，较2004年增长6.5%，在全世界130多个国家开展业务。而欧莱雅近年在中国取得的成绩使得集团对中国的人才培养日趋加强。如何在日益竞争激烈的人才市场取得先机，司天利与大家分享了他的经验。
《商学院》：你已经在欧莱雅任职20年，从你自身的经历来看，欧莱雅的人力资源政策有什么变化吗？大型公司如何保持一致性和灵活性的平衡？
司天利：在原则上是一脉相承的，是一贯的，比如给员工机会，在职业发展的早期就让员工承担责任。像我本人在30多岁时，就担任了分公司的总经理。其次，以人为核心的个性化的用人机制，也是我们的原则之一。不管是培训还是职业发展，我们都是结合人的个性来安排的，真正实现了以人为本。第三，就是自由，公司鼓励员工充分表达自己的想法。这些都是不变的。如果说有什么变化，就是公司的规模变了。在我加入欧莱雅的时候，欧莱雅更多的还是一个欧洲公司，业务主要集中在欧洲。在1995～2000年间，公司经历了巨大的全球化转变，比如进入了像中国这样的新兴市场。另外，我们的办公环境也在变化，有越来越多的先进设备。还有像FIT（Follow-up and Integration Track项目的简称，该项目旨在帮助新员工更好融入欧莱雅的环境和文化）这样的新项目。随着公司规模越来越大，人员越来越多，我们需要更加规范的制度来帮助员工。但是我们的理念和价值是不变的。
《商学院》：人才短缺对于很多跨国企业来说都是问题，欧莱雅遇到的最大挑战是什么？
司天利：短缺从量上来说是不存在的，但随着中国的发展和国际公司的进入，某些职能确实存在优秀人才短缺的现象。对于公司来说，首先必须在学生这个潜在雇员群体中树立并不断巩固良好的雇主形象。并且还要为你的员工建立最好的培训和融入的制度，让他们尽快适应和融入公司的文化。
在中国，人才供应量很大。对于企业来说，找到适合自己的人才就如同在矿山里找到钻石。钻石弥足珍贵，绝不可能信手拈来，需要企业仔细寻找。中国的消费品行业比较年轻，企业需要给人才提供更多培训，比如培养他们开放的态度，对产品更加敏感等，如果企业真的做到了这些，就会发现一段时间后，他们从内到外的变化。可以说中国人才市场上有很多很好的钻坯，需要我们去寻找并帮他们打磨抛光，使他们成为真正的人才。
我们的HR部门会对流程进行集中管理。品牌需要招聘新员工会向HR提出需求，HR会首先面试候选员工，通过面试后再转给具体的用人部门，由潜在员工未来的上级来直接面试。我们HR部门与业务部门紧密联系，以了解业务部门对人员的需求。从操作层面，人力资源部门在招聘过程中起到过滤器的作用，最终的决定权在于用人部门。人力资源部门和业务部门是重要的内部合作伙伴关系。
《商学院》：欧莱雅每年全球培训的费用是多少？新加入的经理将接受什么程序的培训？
司天利：金钱不是衡量培训投入的唯一指标或者最重要的指标。仅仅通过我们位于巴黎、纽约、里约热内卢和上海的四大管理发展中心，每年投入就达数千万欧元。更重要的是，我们的高层管理人员亲自参与培训，在83％的工作日里，我们的管理发展中心都是满员。投入的人力和精力是不计其数的。在全球，平均70％的员工每年都会得到不同类型的培训。在巴黎枫丹白露的管理发展中心，董事会成员、集团副总裁为世界各地的经理人提供两周培训，内容涵盖研发、工业和营销等方方面面。
针对不同职能、不同级别的员工，欧莱雅设计了不同的项目。培训分为三个层次，分别由欧莱雅（中国）、亚洲区管理发展中心与巴黎总部执行和完成。另外，我们还启动了FIT项目，旨在帮助新员工更快更好地融入公司，为期两年，包含市场和产品体验、培训及导师指导等六个方面的内容。
《商学院》：在一个以制造和销售女性化妆品的公司中，男女比例是否有失衡的现象，欧莱雅公司员工的男女比例如何？
司天利：欧莱雅（中国）的男女员工是45％和55％，不包括工厂则是40％和60％。我们挑选人的标准是才能，而不是性别，不过我们希望尽可能达到平衡。我们崇尚多样化，这包括性别、毕业学校、年龄、背景、文化等，多样化可以促进创造力。十年前，如果一个男士进入化妆品可能会令人惊奇，但是现在已经得到理解了，越来越多的男士喜欢这个行业，加入这个行业。我们不要求男员工抹口红，涂指油，他们可以通过和消费者访谈及市场调查的方式对产品和市场有更多的了解。
以品牌总经理为例，在巴黎欧莱雅、碧欧泉、巴黎欧莱雅专业美发、美宝莲、兰蔻和羽西等最知名的品牌中，男女性总经理各占一半。为满足业务快速发展的需要，我们欢迎更多优秀的男女人士的加入。
《商学院》：以品牌为核心构建的人力资源结构是否会妨碍员工内部流动？欧莱雅是否有与此相关的特殊的人力资源策略？
司天利：这种以品牌为核心的组织架构不但不会妨碍内部流动，还为内部流动提供更多的机会。在中国，我们有14个不同的品牌，有彩妆、护肤和染发及护发等不同的产品，员工有在不同品牌和不同职能间实现内部流动的机会和可能性。在欧莱雅，内部流动不仅是可能的，而且是经常的。当然，这种流动是建立在这位员工在原有品牌和岗位上已经任职一段时间的基础之上，这样他才适合内部流动，并把前一个岗位上的优秀经验用到新的岗位上。
《商学院》：在中国企业越来越重视建立雇主品牌，在欧莱雅所获的众多奖项中，最多的有两类，一类是产品品牌获奖，一类是雇主品牌获奖。你能否跟我们分享一下欧莱雅的经验，如何使好雇主与企业品牌相互促进？
司天利：好雇主与好品牌紧密相联，互相承载。很多人加入欧莱雅不仅是因为我们优秀的雇主品牌，还因为欧莱雅集团拥有很多好的化妆品品牌。而我们之所以有很多很好的品牌，是因为我们在全球有一个非常优秀的团队。我们的员工非常忠诚和勤奋，通过他们的长期努力建立起了我们这些伟大的品牌。两者之所以互相促进，得益于我们合理的公司架构。我们按照品牌来组织公司架构，每个品牌有一位总经理，下设市场、财务、销售和营运等职能，每个品牌有一个完整的团队，员工拥有对品牌的强烈自豪感。以兰蔻品牌为例，它不仅是一个商业单位，也拥有一支相对独立而又完整的员工团队，不论是市场营销，还是销售，每个人都会认为自己是这个品牌的一部分并为此而骄傲自豪。在欧莱雅，我必须提到“激情”，你会因为品牌而充满激情，会因为欧莱雅是好雇主而充满激情，这是欧莱雅的与众不同之处。
《商学院》：就人才需求而言，全球和中国有什么区别？
司天利：没有什么区别。无论在全球还是在中国，我们需要更多人才。另外，就化妆品本身来说，需要通过产品性能和情感诉求来打动消费者，这两方面我们都需要优秀的人才。在中国，我们需要更多的本土人才来做这些工作，我们渴望更多的中国人才，因为他们最了解中国消费者。
