绩效管理谁驱动谁？
如果不能将企业战略和绩效管理很好地结合，那么局部“先进”管理技术的使用，反而会浪费公司的资源和宝贵时间。
许多企业已充分认识到，只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系，才能改 变组织的绩效，增强企业的活力和竞争力。这些企业期望通过制订“好”的绩效管理体系，促进员工成长，并推进组织绩效的提升。不少企业不惜成本，聘请顾问公司建立系统化的绩效管理体系，并投入大量的人力物力，维系这一体系的运转。
这些绩效管理体系是否真正能为组织绩效的提升发挥作用呢？个人、部门绩效指标的完成是否能保证组织战略目标的实现和企业持续稳定地发展？有哪些关键问题存在？在追求先进绩效管理方法，完善绩效管理体系的同时，我们将不得不正视其中的风险。
驱动的疑惑
当今流行的众多HR理论都强调人员绩效与组织战略、业务流程等其他各个方面的关联程度，强调绩效间因果关系和驱动力的挖掘与寻求。这些理论可以归结为“绩效的第一座金字塔”。（见下页图）在这个模型中，绩效管理、员工素质能力发展被放在了“厚重”的塔基位置上，给人的感觉似乎员工绩效、能力素质是组织取胜的基石，是组织业绩最根本的驱动力。只要采用科学、先进的人力资源管理理论，建立完整的绩效管理体系，狠抓绩效管理，狠抓员工素质的培养与提高，就能有效推动组织绩效的提升和战略目标的实现。事实果真如此吗？
A公司是一家有着80多年历史的大型跨国企业。该公司拥有一套基于目标管理思想的完整的雇员绩效管理体系，其基本设计思想是：与每一位雇员共同制订一个源于公司战略的、可衡量的、可实现的、具有挑战性的工作目标，并定期与雇员讨论目标完成情况。每位员工都有自己的一份绩效管理指南和绩效契约。绩效管理的结果取决于目标完成情况和绩效要素。所谓“绩效要素”是指员工在完成目标的过程中所表现出来的强项和弱项。员工的激励、培训及发展也都基于绩效管理的结果。A公司的考核体系要求绩效指标每年年初制订，在一年内根据业务需求随时更新，每三个月对员工的工作完成情况进行回顾，总结员工在哪些方面有待提高。同时，A公司也拥有良好的员工培训发展计划以及跨国界的人员交流计划，为员工提供了大量的提高能力素质的机会。在公司发展稳定、收益良好的时期，这种绩效管理体系似乎运转良好，并且似乎也促进了公司业绩的提高。由于绩效管理结果是年底分红和加薪的依据，员工们都积极努力地完成自己的指标任务。
然而，当市场竞争加剧，产品和服务需求量日益萎缩，业务收益不断下滑，再没有年底分红和加薪的机会时，员工和基层经理们再也不像以往那样关心个人的绩效好坏，每三个月的评估最终成了形式主义，完美的绩效管理系统也成了摆设。
即使企业拥有完整的绩效管理体系，即使人员绩效目标与战略进行了某种结合，这种到处存在的“两层皮”的现象仍然让我们怀疑，究竟是员工绩效驱动了公司业绩的提升，还是被当作仅与个人薪酬挂钩的卡尺（并且人人都在考虑如何使其对自己有利），因公司命运变化而随波逐流。投入大量财力人力建立和维系的良好绩效管理体系与员工能力素质发展计划，与公司战略绩效的提升有何关系？究竟是谁驱动谁？
正如扁平化和精简组织并不能开拓新的市场，信息技术的应用也不能使企业鹤立鸡群一样，问题并不出在绩效管理本身。
驱动再现
现在不妨让我们把刚才的金字塔倒置一下，于是就有了“绩效的第二座金字塔”（见上图），此时问题集中到了岌岌可危的塔基上——战略，这个组织中很少被深入谈及的“角落”。
当前绩效管理方法与理论日趋成熟，但却极少考虑对有效战略规划的要求和评价，包括对战略意图实现的强调。缺乏对产业的分析和产业战略的设计，同时投机心态使得企业不去深入研究战略规划对公司的实质影响，绩效管理也只能落得走过场的结局。
有效绩效管理的前提是有效的战略规划。只评估具体任务计划执行的好坏，而没有跟踪、评估计划本身的机制，即使个人绩效表现良好，对组织绩效而言也可能起不到实质的驱动作用。试想流水线上的工人拼命完成的工作成果被积压在仓库里，那么所谓的完美绩效管理，无论是时间、成本、质量或数量，又有什么意义呢？
此外，透过这个倒置金字塔中各层级的比例关系，我们还可以体味这样一种现象：即在组织中大量的精力和投入都被用来完善对战略以外对象的管理。许多组织拥有发达的计划系统，借助先进的管理理论来定义人员、流程、产品和服务的考核指标与管理办法。但极少有组织真正能够理解和关注战略计划，能够对战略的执行好坏进行评价，大量的绩效管理指标也从未与战略挂钩，因为在这些组织中根本没有或只有笼统的战略计划，抑或只是采用“拿来主义”的办法。
A公司的主要业务包括油田服务和IT 服务。油田服务是A公司的支柱产业，拥有世界第一流的专业技术；而IT服务则是20世纪80年代投资发展起来的新兴业务。
A公司的油田服务业务有一套独特且行之有效的招聘战略。公司总部要求每年的招聘至少有50%是应届毕业生。这一指标设计的主要原因是：首先，毕业生刚刚步入社会，比较容易接受公司的理念和文化；其次，毕业生不会有预先的挫折，会以其独立性和主动性给公司不同方面带来理念的冲击。而且，油田服务已有八九十年的发展历史，管理基础完善而成熟。公司上至CEO，下至技术人员，都是从初级的工程师培训员做起，已形成稳定的人才晋升阶梯。一旦某种工作空缺，公司都可以从其足够的人力资源后备力量中选拔出合适的人选。因此公司只需不断地补充最底层的人力资源就可以，而优秀的应届毕业生是最好的人选。
然而，A公司在IT服务业务的招聘考核指标设计中却采取了“拿来主义”的办法。意图是要采取统一的HR战略，而没有考虑行业特点、企业管理成熟度等诸多问题（实际上是没有做真正意义上的战略计划）。
IT服务部门处于一个新兴的成长性行业，其发展历史总共不过10多年，尤其是在中国的业务，真正发展起来不过也就这两三年。由于公司通过并购等手段使其快速膨胀，导致管理基础薄弱，根本谈不上人员储备。50%应届毕业生的招聘指标存在明显的问题。即使人力资源部门完成了这一考核指标，却未必有利于公司IT业务领域的持久发展，原因在于战略的无效。
许多组织具有志向远大的战略目标，却极少有组织能够达到。在投机心态和短期利益的驱动下，这些目标甚至是在所要满足的客户需求和期望都没搞清楚的情况下，就迅速地被分解成了销售额、市场占有率一类的“绩效”指标，而且在考核指标设计中，从没有具体考虑、分析本企业业务的特点，所处行业的特性和发展状况，客户的需求和期望，以及企业自身的管理现况等。
没有具体、有效的战略计划往往导致这样一种结果：销售指标是一切工作的重心，眼前的利润促使销售人员愿意以任何可能的价格销售产品（当然，在A公司的销售旺季，销售人员也会隐藏一些客户合同，以备完成来年的指标任务）。销售人员往往会随意应允客户的许多附加要求，比如说开发过多的Java Applet。而时间成了对产品开发人员考核的唯一重要指标，公司的研发也很少能够顾及到产品的战略。为了完成任务，研发部门补充大量的程序员去做增值开发（而这些人的命运可想而知）。没有人分析每个项目的具体成本(因为成本预算是按部门考核的)，以及对其他部门资源配置及各种部署的影响，因为它们与考核无关。而那些忙碌于日常工作的二线员工也从未真正看到他们对企业的贡献。
没有具体、有效的战略计划指导同时也是“救火式”管理的根源——销售额上去了，大量没有经验的人员招进来了，成本失控了，质量下降了，工艺失灵了，竞争加剧了，客户流失了，公司裁员了……当一个又一个问题接踵而来时，你只能被动地救火，而所谓的绩效管理也随之成了摆设，成了压缩开支的手段，而非挽救公司的动力源。
因此，有效绩效管理的前提是：组织必须建立卓有远见的战略规划，并基于此设计考核指标。战略规划，甚至是战略意图，才是组织绩效提升的源动力。
绩效管理的三座金字塔
驱动重构
现在我们不妨将第二座金字塔的形状改变一下，你将会看到“绩效管理的第三座金字塔”。（见上图）在这个模型中，战略计划应成为最终的组织绩效驱动力。
员工绩效的有效管理和个人能力的充分发挥都基于真正有效的战略计划，并体现在产品与服务当中。这个计划应该给个人贡献和团队贡献以更多的空间，而不是将员工视为机器，只是等待被检验“运转是否正常”。
这个计划的制订还应考虑如何激励那些优秀员工并利用员工智慧。因为大多数管理者的专业知识已被诸如公司内部规划与管理、财务细节所替代，因此他们很难提出竞争创新的战略（这也是战略笼统的原因之一）。
传统的战略目标分解方式认为，公司目标指导业务单位的战略，而业务单位的战略指导职能策略。这种单纯的自上而下的战略计划方式意味着高层管理者制订糟糕的战略时，低级别人员只能处于执行的位置。等级制度使得向上沟通被认为只不过是反馈。
新的战略计划方式还需要一种自下而上的战略规划，甚至是从每一项产品或服务的价值链的每一个环节分析开始。竞争优势终将是不同产品或服务的价值链上各个环节竞争优势的集合，而这些环节与不同职务的员工一一对应，每个人在工作中都需要判断、评估目前采用的战略、采取的行动是否有效。这将是一项系统工程。很少有企业真正将战略与个人挂钩是因为目前还缺乏基于系统工程思想的计划系统。
此外，新的战略计划方式中还需要解决的问题是“客户考核而非管理者考核”。也许你的努力赢得了内部客户的满意，你的服务获得了外部客户的信任和青睐，而你的管理者整日忙忙碌碌，无暇关心和注意这些，甚至由于个人成见，无论你怎么做，那些柔性指标很难有上佳表现。这将严重打击员工的积极性！
A公司的绩效管理由直接上级主管评定。而A公司会有这样一种现象：员工与主管在两个国家，一年也见不了两三次面，通不了五六次电话，主管仅能通过每月的月报了解一下任务进展情况，无法感受员工在完成任务时的态度和表现。主管对员工的绩效要素评定仅仅是通过少数几个事例，可谓失之偏颇。这样的考核缺乏对真实情况的反映，很难让下属服气。因此，绩效面谈就成为了双方摆证据的场合，弄不好就会不欢而散。
A公司的效要素打分多是由上级主管完成，而职员所完成的任务多是为公司内外部客户或整个企业服务。这导致考核缺乏对真实情况的反映。
有效的办法是尽量让员工所提供服务的直接对象，无论内部客户或是外部客户，为员工参与的重要工作和流程的绩效表现打分。比如招聘经理的绩效要素最好由一线经理们评判，而非人力资源部门的经理。透过价值链或服务链的分析，我们可以找到谁是客户。
另一个需要解决的问题是绩效管理中经常发生的“只有目标的提出，没有具体的辅导”现象。
年初，A 公司某位经理给其销售人员确定了今年的任务：销售XX台小型机。该销售人员基于中国市场和竞争对手的情况分析，考虑到公司的产品质量一般、价钱过高，不可能卖出XX 台，要求把指标修改为原来的一半；而其经理迫于利润的压力，坚持要求原定指标。争执不下，销售人员离开了公司。
经理们的责任不应只是制订指标，更重要的是通过制订辅导计划、提供足够的支持来帮助员工实现目标，最终达到员工和公司的双赢。而具体的辅导只针对眼前的短期效益指标实现将是不现实的，也没有人能够提供这种辅导。针对战略目标实现的个人辅导则更强调满足整体战略中个人竞争优势的建立。如果当前的战略是降低某产品的服务成本，提高服务质量，则应辅导具体工作人员拥有更多技能。如果你的目标空间有限（如只是卖掉AS400服务器而非打败IBM公司），那么建立完善的人员绩效管理体系也许是种浪费。
