体悟惠普之道
成都大势管理顾问
最能体现一个公司信仰的就是价值观，优秀公司能够让员工在实际工作中领悟、接受它，并且受用一生
认识L的时候，L已经离开惠普公司自己创业有三年之久。当时并不知道他是从惠普出来的，但凭借着多年来和惠普等跨国公司打交道的经历，隐隐感觉到他有种劲头很像惠普的人，后来一问还真是。
我不是第一个问L是不是在惠普工作过的人，以前不少人也问过L同样的问题。L自己有时候也很纳闷，因为他自己从来不会把惠普挂在嘴边，而且他在惠普的时间也不长，只有三年。
为什么这么多人都会有相同的感觉，一个离开惠普三年的员工为何还能让人清晰地感受到惠普人的影子？我约出L，用了整整一个下午的时间谈这个话题。
一开始，L还真不知道从何说起，因为他自己并不认为自己就是单纯的惠普人。“我在不同的公司工作过，接受过不同的价值观，惠普也不是我呆过时间最长的外企，我真的不知道为什么大家都这样问我。”
L的职业生涯比较丰富，最早在北京的一家军工无线电企业工作了5年，后来辞职下海，和别人合伙开了一个打印机销售公司，成了一个代理商，之后进入一家美资企业做经理，一干又是5年，之后才进入惠普担任更高的经理，惠普康柏合并后2003年离开创业。
进入惠普的时候，L已经过了而立之年，用L自己的话说，绝对已经有了“成熟的价值观”。严格说，L是被挖进惠普的，因为在之前工作的外资公司成绩突出，被惠普请去担任一组产品线的经理。“当时去惠普的目的比较简单，一个是能够有更大的舞台可以发挥，另外就是待遇也有所提高。”L坦言，之前虽然听说过惠普之道，但绝不是因为这个才去的惠普。
进入惠普后，L也接受了几次入职培训，也听过惠普之道的价值观，“但是说实话，我现在也不能把惠普之道的核心拿几条背完整，这种入职培训除了相应的考核制度，其它虚的有几个人能记得住。”即使在我提示惠普的核心价值观有7条之后，L还是只能记起来其中的5个：“首先是为客户负责；第二是尊重信任个人；第三团队精神，第四诚实正直，还有就是创新。”
“为客户负责不用多说，每个公司都是这样要求，在惠普我感受最深的是对个人的尊重和信任。”L表示这个令他至今难忘。惠普是唯一一个他所知道的企业中总裁也没有自己办公室的企业。“很多公司都说平等，尊重员工什么的，但是是不是真的做到了。”L回忆以前在军工企业的时候，到处写的都是这样的口号，甚至都写进了厂歌里，实际上做的却是另外一套。
“记得在第一个外企里我做到经理的时候，终于有了自己独立的办公室，当时也是很有自豪感的。但是在惠普做经理，我和其他人一样坐在大厅里，用同样的办公桌的时候，我才发觉这样做高明之处，我第一次感觉我和自己的团队如此接近、如此信任。”L说在惠普上任后，与新团队的磨合非常快，很快就进入角色，“惠普鼓励主管经常性地主动深入到员工当中，了解他们所做的工作，倾听员工的问题，并帮助他们一起寻找解决的方法。”L说在他现在的公司里，员工都直接称呼他的名字，这一点是从惠普学来的，“在惠普，大家不会互相称呼职位，即使总裁也只是称呼‘振耀’。”
和其它公司一样，L承认在惠普绩效考核的压力也很大，但是和以往的公司不一样的地方在于，惠普在给员工一个具有挑战性的目标的时候，“同时会给你相应的资源和权限，而在达成目标的过程中，员工可在权限范围内有自行决定最佳做事方法的弹性，在此过程中，主管者只是指导者和讨论对象，而不会越俎代庖。”L认为这样当自己达成目标的时候，成就感和自豪感非常强烈。
绩效考核也是惠普之道的一个重要部分。据了解惠普每年制定考核目标，首先是要知道公司的总目标，并确保公司各层次的员工对总目标取得一致意见，各级经理必须保证员工清楚地理解公司的宗旨和目标，进一步明确自己所在部门的具体目标。各级经理同时还应该促进员工之间的良好沟通和相互理解，以使员工能够灵活地履行职责，实现目标。“当然实际上会比这个要复杂得多，但是重要的是经理的职责不是下任务，而是帮助员工完成。”L强调。
团队精神是惠普的核心价值观之一，据L说，惠普每年都会在公司所在地区为所有员工及其家属举办多次交流活动，同时，工会也会组织员工进行各种文体活动，费用由公司承担。另外，在惠普，只有一个团队达成目标，这个团队才会被认可，而不是单单考核个人业绩。“总之，那时候觉得惠普是一个可以信赖的大家庭，”L总结：“尽管因为个人原因离开了惠普，但是和其他曾经在惠普工作的人一样，对于惠普之道的认同是非常深的，甚至影响到了个人价值观，这或许就是你们看到的我身上惠普的烙印吧。”
认识L的时候，L已经离开惠普公司自己创业有三年之久。当时并不知道他是从惠普出来的，但凭借着多年来和惠普等跨国公司打交道的经历，隐隐感觉到他有种劲头很像惠普的人，后来一问还真是。
我不是第一个问L是不是在惠普工作过的人，以前不少人也问过L同样的问题。L自己有时候也很纳闷，因为他自己从来不会把惠普挂在嘴边，而且他在惠普的时间也不长，只有三年。
为什么这么多人都会有相同的感觉，一个离开惠普三年的员工为何还能让人清晰地感受到惠普人的影子？我约出L，用了整整一个下午的时间谈这个话题。
一开始，L还真不知道从何说起，因为他自己并不认为自己就是单纯的惠普人。“我在不同的公司工作过，接受过不同的价值观，惠普也不是我呆过时间最长的外企，我真的不知道为什么大家都这样问我。”
L的职业生涯比较丰富，最早在北京的一家军工无线电企业工作了5年，后来辞职下海，和别人合伙开了一个打印机销售公司，成了一个代理商，之后进入一家美资企业做经理，一干又是5年，之后才进入惠普担任更高的经理，惠普康柏合并后2003年离开创业。
进入惠普的时候，L已经过了而立之年，用L自己的话说，绝对已经有了“成熟的价值观”。严格说，L是被挖进惠普的，因为在之前工作的外资公司成绩突出，被惠普请去担任一组产品线的经理。“当时去惠普的目的比较简单，一个是能够有更大的舞台可以发挥，另外就是待遇也有所提高。”L坦言，之前虽然听说过惠普之道，但绝不是因为这个才去的惠普。
进入惠普后，L也接受了几次入职培训，也听过惠普之道的价值观，“但是说实话，我现在也不能把惠普之道的核心拿几条背完整，这种入职培训除了相应的考核制度，其它虚的有几个人能记得住。”即使在我提示惠普的核心价值观有7条之后，L还是只能记起来其中的5个：“首先是为客户负责；第二是尊重信任个人；第三团队精神，第四诚实正直，还有就是创新。”
“为客户负责不用多说，每个公司都是这样要求，在惠普我感受最深的是对个人的尊重和信任。”L表示这个令他至今难忘。惠普是唯一一个他所知道的企业中总裁也没有自己办公室的企业。“很多公司都说平等，尊重员工什么的，但是是不是真的做到了。”L回忆以前在军工企业的时候，到处写的都是这样的口号，甚至都写进了厂歌里，实际上做的却是另外一套。
“记得在第一个外企里我做到经理的时候，终于有了自己独立的办公室，当时也是很有自豪感的。但是在惠普做经理，我和其他人一样坐在大厅里，用同样的办公桌的时候，我才发觉这样做高明之处，我第一次感觉我和自己的团队如此接近、如此信任。”L说在惠普上任后，与新团队的磨合非常快，很快就进入角色，“惠普鼓励主管经常性地主动深入到员工当中，了解他们所做的工作，倾听员工的问题，并帮助他们一起寻找解决的方法。”L说在他现在的公司里，员工都直接称呼他的名字，这一点是从惠普学来的，“在惠普，大家不会互相称呼职位，即使总裁也只是称呼‘振耀’。”
和其它公司一样，L承认在惠普绩效考核的压力也很大，但是和以往的公司不一样的地方在于，惠普在给员工一个具有挑战性的目标的时候，“同时会给你相应的资源和权限，而在达成目标的过程中，员工可在权限范围内有自行决定最佳做事方法的弹性，在此过程中，主管者只是指导者和讨论对象，而不会越俎代庖。”L认为这样当自己达成目标的时候，成就感和自豪感非常强烈。
绩效考核也是惠普之道的一个重要部分。据了解惠普每年制定考核目标，首先是要知道公司的总目标，并确保公司各层次的员工对总目标取得一致意见，各级经理必须保证员工清楚地理解公司的宗旨和目标，进一步明确自己所在部门的具体目标。各级经理同时还应该促进员工之间的良好沟通和相互理解，以使员工能够灵活地履行职责，实现目标。“当然实际上会比这个要复杂得多，但是重要的是经理的职责不是下任务，而是帮助员工完成。”L强调。
团队精神是惠普的核心价值观之一，据L说，惠普每年都会在公司所在地区为所有员工及其家属举办多次交流活动，同时，工会也会组织员工进行各种文体活动，费用由公司承担。另外，在惠普，只有一个团队达成目标，这个团队才会被认可，而不是单单考核个人业绩。“总之，那时候觉得惠普是一个可以信赖的大家庭，”L总结：“尽管因为个人原因离开了惠普，但是和其他曾经在惠普工作的人一样，对于惠普之道的认同是非常深的，甚至影响到了个人价值观，这或许就是你们看到的我身上惠普的烙印吧。”
取消独立办公室好在哪里
惠普全球副总裁、惠普中国区总裁孙振耀
2001年2月，借着新一轮全球性组织调整的机会，中国惠普完成了我期待已久的办公环境调整。这一次，我们放弃了所有高级经理的独立办公室，无论职务高低，都在公共空间的隔断中办公。这是我出任现职后，做的第一件大事。看到这一幕，有些相熟的记者对我开玩笑说：振耀，你大概是全球500强驻华机构中，唯一没有独立办公室的中国区总经理了。
取消所有经理的独立办公室，只是在中国惠普建设开放式沟通环境的一部分。在此之前，这里还留有东方企业文化的影子。宽敞肃穆、与众相隔的总经理办公室，似乎时时在喻示着层级森严的上下级关系。通过一次看似简单的办公位置调整，企业文化也在悄然发生变革。现在，中国惠普的所有员工可以在任何时候，直接走到我或者任何一个经理的办公桌旁，直接与我们交流。这种开放式沟通有很多好处，员工更容易接近管理层，从而更及时、方便地向管理团队反映意见和建议。这种无障碍的沟通，也使彼此的交流更加简单和透明。
