零售业：规模≠效益

　　我们不反对扩张，但我们反对盲目扩展，我们更反对没有战略能力的盲目扩张！

　　2002年是一个零售行业整合的年头，并购狂澜此起彼伏！

　　继2001年的上海联华携手西单、华润入主万佳之后，开始向更深层次的合作竞争迈进。在业界，先是上海联华以2.1亿元的溢价并购重组得到了浙江第一大零售连锁集团“杭州华商”50%的股权。紧接着，联华又购得河南郑州金博大购物中心60%的股权。与此同时，上海友谊和新世界两大集团对上海三联集团实施资产重组，“友谊”7月斥资7500万，成为“三联”第一大股东。此外，野心勃勃提出“四个5工程”的华润亦张开并购的大网。10月底，号称中国零售业并购第一案——华润创业以2.32亿人民币收购江苏苏果连锁超市39.25%股权尘埃落定。

　　跑马圈地没有问题，追求规模也符合常理，但我们在埋头走路时，也应该好好地看看别人的先例，分辨一下将要去的方向！让我们在2003年中国零售业变局的前夕，重新温习一下发生在美国的两个同行凯马特与沃尔玛的故事，寻找真正的零售行业的天堂之路！

天堂与地狱
　　美国《财富》杂志评选出的2001年500强中，沃尔玛以2189亿美元的销售收入名列榜首。这是美国历史上服务企业第一次成为《财富》500强的龙头老大。而美国第三大廉价零售连锁店凯马特却在2002年1月22号向法院申请破产保护，成为美国历史上最大一起零售业破产案。

　　美国两个零售业巨头为何一个杰出，一个破产？一个上了天堂，另一个却下了地狱呢？

　　凯马特之于零售业，正如福特之于汽车业，综合性零售企业的行业标准一度是由凯马特创立的。1962年3月凯马特开办了第一家折价零售店，并获得成功，由此走上扩张道路。1976年至1985年凯马特一直是美国折扣零售行业之王，凯马特的名称和标志一度成为美国物美价廉商店的象征。

　　1985年开始，获得巨大成功的凯马特开始实施多样化经营战略，但是扩张不成功。进入20世纪90年代，凯玛特经营状况不断恶化，2001年12月，信用评级公司穆迪公司把凯马特的债券降低到垃圾债券的水平。2002年初，凯马特负债竟达到了惊人的47亿美元，由于不能按时付货款给供应商，主要供应商决定停止为它提供货源，最后只得申请破产保护。凯马特在申请破产前，在美国各地仍然有2100多家分店。

　　1945年，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿在小镇本顿威尔开始经营零售业。1962年，沃尔玛涉足折价销售业务，首先选择凯马特独家垄断、商品销售价格较高的地区进入，并采用大批量订购和销售单一品种，把这种产品价格降到最低，与凯马特争夺顾客。1983年，沃尔玛成立第一家仓储式商店-山姆会员店。1988年，成立第一家沃尔玛超市。

　　1991年底，沃尔玛的销售额和利润均超过了凯马特，成为全美第一折价零售店，并把这个地位一直保持到现在。2001年，沃尔玛一跃而成为《财富》500强排名的第一名，财政年度收入达2189亿美元，是美国历史上第一次成为《财富》500强龙头老大的服务企业，而凯马特在2001年，销售收入只有370亿美元。

　　在过去的２０年中，沃尔玛以每年２０％的增长速度膨胀，业务迅速扩张，沃尔玛如今在全球拥有4150家连锁店，沃尔玛店遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。

找寻问题原点
　　凯马特自己创造了折扣零售行业，最后却不得不从中黯然退出；而后来者沃尔玛迅猛发展，却登上了全球零售业的霸主地位！为什么？

　　这对于正在火速上位中的中国零售企业来讲，是一个非常有意义的问题，因为我们的许多企业现在正在走上一条可能通往地狱的路！

　　有人认为，与凯马特相比，沃尔玛的竞争优势是薄利多销、服务至上、团队合作和信息技术；有人认为，沃尔玛成功是因为连锁经营，取得了规模经济效益，能够实行天天低价；还有人认为，创始人沃尔顿是个天才，激励员工并塑造了注重服务的公司文化；还有人认为，允许雇员拥有公司的部分股份所产生的激励作用，“天天低价”的战略在让利于顾客的同时节省了商品推销和广告宣传费用等。

　　现象，这些都仅仅是现象！

　　我们认为，以上的说法当然都正确，但都只是涉及到现象的东西，未能从根本上、从原点处深入挖掘真正的原因。殊不知，凯马特曾是折扣零售业的代名词，20年前的沃尔玛根本不构成对它的威胁。沃尔玛凭什么在这短短十几年中超越并打败凯马特？

　　问题的原点，在于沃尔玛能够及时调整自己的战略，将“核心业务流程”转变成了一种他人难以模仿的战略能力，使其在顾客心中独树一帜，也使得其他零售公司无法与之相比。凯马特没能逃离最初使其成功的经典教科书原则，仍然从短期利益出发，专注于少数几个以产品为中心的战略业务单元（SBU），让每一个战略业务单位成为一个利润中心，完全接受集中化直线管理。

　　将战略的关注点下移到业务流程，将其核心业务流程转变成一种他人难以模仿的战略能力，这是乔治.斯托克（George Stalk）等在1992年发表的《能力的竞争：公司战略的新规则》一文的中心思想。“能力”在沃尔玛的案例中分解为一套在战略上可充分理解的业务流程。

　　作为折扣零售业的后起之秀，沃尔玛公司找准了零售业的核心业务流程是存货补充方式。沃尔玛将其战略能力在一种几乎不被察觉的后勤技巧中得到了最充分的体现，这一技巧被称为“连续装卸”。在这一机制里，货物源源不断地送到沃尔玛公司的各个配送中心，在那里进行分检、重新包装，随后被派送到商店，在仓库停留的时间通常很短。由于无需在仓库中浪费宝贵的时间，货物得以在48小时或更短的时间内从一个装卸码头运抵另一个装卸码头。

　　快速反应运输系统是沃尔玛业务流程的另一关键组成部分。1996年，沃尔玛就拥有了30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过４8小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85％的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有50％，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本２％～３％，成本差异使天天低价成为可能。

　　真正竞争优势的源泉在这里，核心业务流程才是一切的原点，这也让我们想到了一个相同的案例“戴尔”，两者一样把核心业务流程放到了战略的高度和位置，将核心业务流程转变成一种他人难以模仿的战略能力！

　　从核心业务流程这个原点出发，我们上面提到的现象才开始跃上舞台，沃尔玛建立在信息化基础上的业务流程导致可以“天天低价”，低价格又节约了频繁促销的成本；稳定的价格增强了销售的可预见性，减少了脱销和积压的可能性；低价吸引大量的顾客，使得每平方英尺的零售额最高，使得公司利润共享的支出不再成为负担。

　　所有的一切都围绕带来长期竞争优势的核心业务流程，为了从连续装卸中获利，沃尔玛还不得不从根本上改变对公司的管理方式；为了与连续装卸机制相适应，沃尔玛实行员工持股计划和利润共享计划，这样可使员工对顾客的要求迅速地做出反应。

　　由于沃尔玛靠这套连续装卸机制建立起了自己的战略能力，仅仅10年后，沃尔玛公司不但改变了自己，还改变了折扣零售行业。近25%的年增长率，每平方英尺最高的销售额，最快的库存周转速度以及最高的运营利润，使沃尔玛公司在折扣零售行业独占鳌头。

为什么凯马特不行？
　　我们忍不住要询问，那凯马特在做什么？为什么凯马特不向沃尔玛学习？

　　在分析凯马特的发展历史时，我们发现在沃尔玛将全部精力用于支持系统的战略投资时，凯马特在做的就是今天中国零售企业们最热衷的最喜欢的事。

　　1981年，凯马特的店铺总数超过了2000家，网点覆盖了全美50个州。这些显赫的战绩让凯马特的领导层失去了理智，凯马特进入了一个四处出击、大肆扩张的时期。然而由于战线拉得过长，每一桩收购和扩张竟纷纷变成了占用了大量资金和精力的赔钱货，凯马特又忙不迭地忍痛将其一个个割掉，其中典型者如：　

　　1984年，凯马特收购家装连锁店Bilders Square，1997年不得不将其售出；　

　　1989、1990、1991年，凯马特在这三年里分别收购了Pace会员制仓储超市、拥有10家店铺的体育用品连锁超市Sports Authority，以及办公文仪零售商OfficeMax，这三家公司均于1995年售出；　

　　1992年，凯马特进军欧洲，收购了捷克和斯洛伐克两国的13家店铺，后于1996年悉数卖掉；同年，凯马特收购了Borders图书连锁超市企业，三年后又将其售出；　

　　1994年，凯马特在墨西哥和新加坡建立了合资零售企业，后分别于1996年解散了新加坡公司，1997年卖掉了墨西哥公司；　

　　1997年，凯马特推出“大凯马特”店模式，它比传统凯马特店更大、采光更好，所售商品也更多，因此指望这种新型店能够给公司的销售带来刺激；结果2001年，凯马特宣布将逐渐弃用“大凯马特”的商号，并将旗下13家大凯马特店转型为沃尔玛式的超级凯马特购物广场。　

　　凯马特虽然创造了折扣零售业，但是未能找到零售折扣行业的核心业务流程是存货补充方式，因此其战略与沃尔玛截然不同，从而在各种相关的策略上也大相径庭。

　　当沃尔玛正在建立地面运货大军时，凯马特却逐渐放弃了自己的运输队，因为转包业务更便宜；当沃尔玛与供应商建立起更为紧密的关系时，凯马特却不断更换供应商以寻求更优的价格；当沃尔玛控制着商店内的所有部门，凯马特却把许多部门租给了其他公司，因为它认为收租比卖东西更赚钱。当沃尔玛不断优化其业务流程和组织方式时，凯马特仍然遵循着最初使其成功的经典教科书原则。　

　　这并不是凯马特经理不关心业务流程，毕竟他们也有出色的计划。沃尔玛经理也没有忽视战略的结构层次：顾客相同，也要做出在哪里开新店之类的传统战略决定。但两者的不同之处在于沃尔玛强调行为（即组织方式和业务流程，这是其能力赖以生长的土壤）才是其战略的首要目的，并因此将管理的重心放在了用于支持其能力的基础设施之上。

关注点放在能力

　　不同的战略思路，导致不同的结果，一个卓越，一个破产，成败一念间！　

　　在一个行业，你必须真正找寻竞争力产生的“原点”，找到了之后真正构建一种别人无法模仿的战略能力，才可以创造出长期竞争优势。在零售行业，特别是在折扣零售行业，中国的企业对于什么是真正的战略能力，什么是应该真正去追求的东西，什么是核心业务流程都没有清晰的概念！

　　我们从沃尔玛和凯马特之争中，可以获得一些有意义的启示：

　　规模不等于效益

　　中国的零售企业“做大”情结很重，而且规模的扩大的确也带来了相应的成本下降和经济效益。

　　国内有些零售商也具有了一些规模，如国美电器目前已在天津、重庆、成都、沈阳、青岛、郑州、西安、济南等城市拥有80余家大型连锁商城，年销售能力达60亿；江苏苏宁则打算在3年内投资4.2亿元，在全国范围内建1500家连锁店；华联超市门店数业已达到1020家，经营网络覆盖上海、江苏、浙江、河南、山东等8个省市。

　　但另一组数据，我们不得不关注：2001年，中国91家年销售额超过1亿元的超市销售额达1163亿元，比2000年上升53.1%，公司门店、营业面积、人员等指标上升幅度从45%到58%不等，利润率为1.33%，比2000年下降了0.23个百分点。不难看出，随着规模扩大，超市行业的利润增长速度已放缓，拥有2100多家分店的庞然大物凯马特，在沃尔玛的进攻下也不堪一击。

　　规模不是成功的唯一因素，在规模的背后还有更重要的东西，这是我们真正要寻找的东西！

　　能力竞争最重要

　　“善谋者，谋势，不善谋者，谋子”，“谋势重于谋子”，这个“势”，就是全局和整体，而“子”，就是局部和部分。

　　凯马特在80年代时，只看到了局部、短期利益，例如不愿意把钱投资于现代信息技术，在信息系统建设上行动迟缓，最终兵败滑铁卢；而沃尔玛却能高瞻远瞩，从全局、长期利益入手，为确保公司由核心业务流程构成的战略能力，沃尔玛先行对零售信息系统进行巨额投资，最早使用计算机跟踪存货(1969年)、条形码技术(1980年)、EDI(1985年)，无线扫描枪(1988年)、EAS电子防盗系统(使商品失窃率降低50％)等，终于守得云开见雾散。而我们国内连锁超市企业内部盗窃和顾客盗窃都非常多，本来就很微薄的毛利被这些每天发生的盗窃侵吞了。

　　如果我们企业要进入一个行业，一定要摸透这个行业的经营方式和能力规则，否则你就不要轻易进入。国内一些规模较大的连锁零售企业也已注意到了能力的因素，开始寻求和构建长期战略能力。如家电零售巨头山东三联正在向现代物流转变。

　　同时，能力之争最终还需要对支持系统进行战略投资，使其跨越传统的战略经营单位和功能，确定他们的主要业务流程，集中管理并大力投资，以其获得长期回报。

　　能力具有强大扩散性

　　战略能力在建立后，其实可以在更广阔的天地里施展！

　　对于关注能力的公司来说，增长的最根本形式并不是简单的克隆业务流程，更重要的是要创造出非常灵活且充满活力的业务流程，以使同一套业务流程能够为许多不同的业务服务。

　　沃尔玛的例子很好地说明了这一点。该公司使用的存货补充系统为折扣商店带来了巨大的成功，于是它使用了同一系统使自己进入截然不同的新的零售行业。以仓储俱乐部为例，这是一种高折扣批量出售商品的商店，不提供任何不必要的服务。1983年，沃尔玛公司创办了山姆俱乐部，以便同该行业创办者普赖斯俱乐部（Price club）及凯马特百货公司所拥有的Pace 会员仓储店竞争。在不到4年的时间里，山姆俱乐部的销售额已经超过普赖斯和Pace，成为全国最大的批发商品俱乐部。此外，沃尔玛公司还在其他零售行业上演了相同的快速渗透战略，其中包括药房、欧式高级百货商店、大型超级市场等。

　　我们的零售企业，在没有建立战略能力的基础上，就开始全面扩展跑马圈地，以为规模可以解决一切地问题，而忽视最重要最本质的能力的塑造，后果是相当可怕的，从2002年开春以来，盛极一时的福建华榕超市大旗坍塌；紧接着，北京红熊、朝林，内蒙古的“咱们家”相继倒闭。到岁末，“东北最大超市”万集源猝死，套牢500供应商；200供货商结盟诉讼“山西第一超市”华宇超市，让我们感到痛心不已！

　　我们不反对扩张，但我们反对盲目的扩展，我们更反对没有战略能力的盲目扩张，因为，我们已经看见凯马特的幽灵在中国游荡！