不容失败的TCL国际化
1997年起我们开始了北大案例库的组建工作，首批锁定海尔、联想、TCL三家公司作为系列案例的研究对象，我和几位老师带了学生在每个企业里呆了十天时间，写出十几个案例。出版在《中国企业管理教学案例》书中，该书获得了教育部教材一等奖。那时TCL的规模和名气并没有现在这么大，但是我们很明显地感受到它的发展潜力，而它也的确表现优秀，一路高歌猛进，在兼并法国汤姆逊公司时达到顶峰。但今天，它似乎从第一个顶峰跌落，2006 年8 月30 日TCL 集团发布的中期年报显示：受累于TCL多媒体欧洲业务的巨额亏损，集团上半年净亏损扩大至7.38亿元，比上年同期增加6.49%，而2004年同期则赢利3.73亿元。
在这样的压力下，原本预计的18个月扭亏“时间表”现在已经没有意义，而2006年初规划的TMT欧洲业务全年实现1000万美元赢利的目标，已然退位于现在的重组计划。TCL进入欧洲市场的“水土不服”反应，无论在时间的长度上，还是在痛苦的程度上，都大大超出许多人的预料。于是，对于TCL的批评声音越来越多，而我要在这个时候为TCL的国际化鼓与呼。由于最近我没有深入TCL了解更多的数据和做一些访谈，我只能从定性方面谈谈我的看法。TCL的国际化是中国企业国际化的标志性事件，是不容失败的。
当时购并汤姆逊的决定并非错误
从现在的结果看，当然可以很轻松地批评李东生购并汤姆逊的行动太冒险了，李东生也坦承现在的困难比当初预想的大。但我还是欣赏当时李东生说的：也许我们没有准备好，但当我们准备好的时候可能没有机会了。曾国藩组织湘军的时候准备好了吗？毛泽东组织红军的时候准备好了吗？朝鲜战争爆发的时候志愿军准备好了吗？战是打出来的，部队是打出来的。联想、海尔、TCL这样的企业，在中国市场上与跨国公司较量打了胜仗的企业当然有资格到国际市场上一试身手。中国企业与跨国公司的差距有多大？我认为中国最优秀的公司与跨国公司相比，只有两个显著的差距，一是矩阵式管理，二是跨文化管理。矩阵式管理的本质是一仆多主，即一个国家或地区公司的总经理或部门经理要听从总部不同部门负责人的领导，而不是只听从一位直接领导的指挥。跨文化管理的本质是不同价值观的人相互理解、求大同存小异。如果这两关过不去，中国企业的国际化就不能成功，就不能成长为世界级的企业。但要过这两个关是要在实践中学习提高。我不认为TCL不具备购并汤姆逊和阿尔卡特的能力，TCL需要的只是在国际化购并中迅速学习提高的能力。
正视国际化的必然代价
TCL的国际化进程已有时日，只是进入成熟的欧洲市场是第一遭；中国企业“走出国门”不独TCL一家，而中国企业通过并购进行国际化的过程中，也并非只有TCL亏损。
并购和重组的研究表明：发生在本国内部或者是发达国家之间的企业并购案，成功的概率不会超过50％，而发达国家和发展中国家之间的“企业联姻”，胜算则不足三分之一。中国的现代企业发展只有20余年的历程，而像TCL集团这样的公司在短短的时间内，已经实现了跨越式的发展，并积累了相当的规模和实力。但即便如此，以一个发展中国家的企业去并购欧美成熟市场上的品牌企业，不要说成功率，仅仅是案例也非常少见。因此，从这个意义上看TCL的近日巨亏，亦有情理之中的意味。
企业的国际化程度与公司绩效之间的最新研究也表明：企业在国际化的初期时，由于受当地经营成本和经营效率的惯性约束，以及文化、制度、法律等各层面上的隔膜，往往会有较长时间的绩效损失。而在经过一定的学习时间，适应当地的文化和政策环境，并对组织架构和管理流程进行重整后，公司的财务绩效水平就会相应的提高，海外市场的获利能力就会逐渐可观起来。这项由瑞士University of St. Gallen 的W infried Ruigrok 教授和戴姆勒－克莱斯勒国际管理协会的Hardy W agner 博士得出的研究结果显示，企业国际化程度与绩效之间呈标准的U形关系。处于国际化初期的企业必然会经受绩效下降的过程，而一旦企业挺过这个U形的底部，国际化就将带来赢利。
回顾TCL的国际化历程，经历过1997年亚洲金融危机后，TCL的出口导向型发展模式受到了极大的挑战。在这样的压力下，TCL开始尝试走出国门，并于1998年在越南设立了第一家海外分公司。在经历了18个月的亏损后，越南市场开始赢利，现在TCL在越南的市场份额已在20％之上，仅次于三星。随着越南样板带来的信心，TCL陆续开辟了菲律宾、印尼、印度、俄罗斯、阿根廷等新兴市场，并在这些市场中获得了销售额年增34％，利润年增26％的可观成绩。
但是固守国内市场和新兴市场从TCL的长期战略来看，不可能仅仅满足于此。国内市场家电业纷争激烈，TCL彩电在力压长虹、创维等公司后，国内市场的利润已经比较微薄。新兴市场现在是TCL的利润增长点，但随着国际家电巨头的竞逐，这些市场的开发空间也将有限，也将步入与国内市场类似的窘境。欧美成熟市场则不同，这些市场的消费者对质量和品牌的认可度比较大，赢利的空间也比较大。从家电的长远发展战略而言，以品牌赢得市场和利润无疑是必然之举。汤姆逊在欧美市场拥有较大的品牌认知和完善的销售渠道，无疑是TCL进入欧美市场的一大契机。
进入欧洲市场的战略性意义，不应该由于暂时的亏损而轻言放弃。事实上，LG从进入中国至今14年，一直在承受亏损，但中国庞大的市场无疑是LG不言放弃的战略承担；三星在1997年的亚洲金融危机时也曾面临着巨大的亏损压力；而自1987年就进入美国的宏碁在国际市场上也已交过高昂的学费。
TCL欧洲市场的战略性
从北欧企业的国际化经验来看，瑞典、芬兰、丹麦、挪威、冰岛五国的国际化活动基本上是一个阶段性的循序渐进的过程，首先是出口，其次是设置国外代理，然后是直接的海外销售分支，最后才是在海外直接设厂。决定国际化阶段的因素是企业对东道国市场的熟悉程度，只有通过较低阶段的经营获得更多的东道国市场知识，企业才会跨入到更为高级的海外介入程度和投资活动。从地域选择上，他们更多看重的是本国与当地所属国间的“心理距离”，通常选择海外经营的地点都是同本国的政治、语言、社会风俗等非常接近的国家和地区，以产生熟悉的感觉，提高经营的成功率。
TCL的国际化在中国企业中也是“先易后难”的代表。1998年开始制定国际化战略的时候，TCL集团就选定了一条先易后难的战略路线。在经历了18个月的艰苦磨炼之后，越南分公司终于迎来了海外经营的第一线曙光。到2006年上半年，TCL在新兴市场和战略OEM两个部分的彩电销售量已经超过本土的444万台，销售收入也占到了公司整体彩电收入的18％，自我品牌的积累也正在逐步地壮大TCL的实力。
但在消费电子领域，欧美市场无疑是一个无法绕过的障碍。市场容量大、利润率高，对于产能快速扩张的中国企业来说是一个具有巨大诱惑的市场。但是这样的市场相对来说更为成熟，消费者的品牌意识很强，对于质量和技术的要求也更为严格。如果通过自有品牌进行扩张，TCL要进入这个成熟品牌已经占领五分之四份额的市场，显然困难重重。购买一个成熟品牌，尤其是由中国的企业来购买一个欧美的成熟品牌，让世人多少觉得有些异想天开，对于TCL来说，也是一定程度的跳跃，实力的差距和国际化经验的欠缺是TCL并购汤姆逊最为诟病的一个焦点。然而国际化的一个著名悖论就是，尽管跨国收购的成功率是如此之低，但如果不在特定的时候进行收购，可能永远也不能到达想要的那种经营结果。也许TCL就处于这样的一个阶段。
对于TCL来说，并购汤姆逊的战略意义远远要大于短期的盈利目的。如果2004年不进入，那么可能在未来也很难找到一个更好的机会进入欧美市场。而且亏损并不意味着收购的失败，就如LG一直在中国市场苦苦支撑，目的就是为了等来未来的曙光。如果TCL现在退出欧洲市场，那么将要付出的是大笔的沉没成本，以及未来再卷土重来时重新抢占欧洲份额的困境，我们无法预料在技术和市场瞬息万变的今天，这个未来是多远，TCL要再次付出的代价是多大。况且，我们已经从T&A的手机业务和TTE在北美的减亏当中看到了一线光明。
根据TCL自己的分析，2006年上半年在欧洲的失利,最主要的原因有两个：业务整合不力和对平板电视替代CRT彩电的速度估计不足。对于前者，李东生已经亲赴欧洲，对于人员和整体业务框架进行重新的结构调整，将去年重点放在北美的人员和精力转向欧洲。而对于后者，可以预料，随着未来液晶面板技术的成熟和供应的增加，面板价格大幅下调的趋势将有所减缓，平板电视的生产和运营将越来越趋向于CRT彩电的模式，供应链的整个能力将成为竞争的关键。而这方面恰恰是TCL在国内的传统优势所在，接下来的问题就是这种优势要如何复制到全球市场去了。（作者为北京大学管理案例研究中心主任 何志毅）
深思
何志毅教授对TCL的建议
在史无前例的困难中，TCL可以从三个方面来思考，一是文化上，二是战略上，三是战术上。
文化上主要是更多地发挥精神力量的作用，首先整支队伍要有破釜沉舟、孤注一掷、置于死地而后生的决心和勇气。在此时刻，在给的物质条件下，精神力量的作用是巨大的，两军相逢勇者胜。TCL上上下下都应该认识到，大家并不是为利益而战，而是为了国家和民族而战。战后以松下幸之助为首的日本企业的精神动力是产业报国，正是这种精神使得日本企业在二十年间迅速成长。当年在亚洲金融危机中三星集团的李健熙率领大家首先是有一股“哀兵必胜”的精神力量，这从他们当时的“法兰克福宣言”中可以清晰地感受到这种悲壮情怀。TCL的领导团队应当拿出比当时创业更大的激情和勇气。
在战略上，应该心无旁骛、集中全力打好彩电攻坚战，甚至应该有过之而无不及。可以砍掉所有业务集中全部精力、人力、财力做彩电。TCL购并了汤姆逊，就继承了从美国RCA到GE的彩电历史，成为世界第一的彩电巨头，只要彩电还有生命力，TCL就有未来。TCL可以在中国市场上做多元化，也可以在国际市场上做专业化，目前二者只能选其一。既然赌了一把，就得把身家性命都押上去，否则更没有赢的希望。诺基亚在转型做手机时就是范例。第二，应当备足粮草，尽量把最坏的局面考虑到，争取各方面的支持把最低点熬过去，尤其要争取政府的支持。政府多年来高喊要扶持国际化的、世界级的企业，前些年甚至列出了扶持企业的名单，也未见这些企业国际化了，现在为什么不可以用一些实际行动支持TCL？即使像美国这样最市场化的国家政府也出手扶持过大企业。
在战术上，要解决矩阵制管理和跨文化管理的问题。一定要学会用好外国人，可以首先向跨国公司在中国的榜样学习。例如在TCL的法国公司能否学习广州本田，试行双CEO制，由一个中国人和一个欧洲人共同担任一把手，如果两人不能达成一致就召开董事会解决或把矛盾上交到集团层面解决。在广州标志失败后，广州本田对于这套管理实行得十分成功，发挥了双方的优势，也没有影响效率。其他例如加大研发投入和是否向汤姆逊－TCL品牌过渡等问题都值得考虑。
中国在历史长河的大多数时间段里都是世界经济的数一数二者，只是在1840年以后衰落了。一百多年来的屈辱史使中国人形成了很深的自卑心理和崇洋媚外情结，今天，这种情况正在改变。在一代人的努力之下，中国的GDP总量已经达到了世界第四，而且极有可能在这一代人的手中赶过德国和日本成为世界第二，这里当然有TCL和李东生的功劳。TCL的彩电世界第一，TCL的国际销售高于50％，TCL无论成败都是中国企业的骄傲，而我坚定地相信TCL不败！
