长虹集团的文化创新之路
成都大势管理顾问
长虹新一届领导班子成立，开始改革经营体制，实施战略转型，并提出了以“快乐、创造”为基本主张，以“创新、力行、诚信、和谐”为核心价值观，以“员工满意、顾客满意、股东满意”为宗旨的价值导向型文化理念体系，开启了长虹转型文化建设的序幕，也标志着长虹进入了快乐创造的新时代。
为了总结其企业文化建设的成果，7月19日，由中国企业联合会宣委会常务副秘书长祝慧烨率领的全国企业文化优秀奖调研组，应邀赴绵阳对长虹进行了现场调研。
19日上午，调研小组参观了长虹展厅，展厅中不断更新换代的产品和展示企业峥嵘岁月的图片，很好的体现了长虹文化的心路历程。在社会、经济、行业环境的影响下，随着长虹经历了1958-1965年的创业期、1966-1977年的成长期、1978-1998年的成熟期和1999年以后的调整期，长虹文化也在逐渐由缓慢发育、不自觉成长，向系统整合、自觉推进和创新提升过渡。而且，新时期的长虹文化既承袭了传统文化中“求实、拼搏”的核心基因，又根据环境变化，引入“人本”、“创新”的鲜活元素，形成了特色的“舒适、聪明、更酷”的3C文化空间。
之后，调研组听取了企业文化部部长刘海中关于“三个满意”、“快乐创造”的企业文化成果汇报。刘海中介绍了长虹的创业文化、转型文化、行为识别体系构架和转型文化推广计划，并认为长虹的转型文化建设有三大特色：
（1）充分利用人力资本。当同行都在关注顾客，构建服务文化的时候，长虹却认为他们进行的最重要的投资就是员工。他们比竞争对手更加重视人员招募和人力开发战略，建立了完善的“接纳—培训—规划疏通—全面发展”工作程序；构建“内部客户关系”，打破项目的部门界线，努力实现“员工满意”。同时，“员工满意”成就了团队工作模式，从而吸引了优秀的人和优秀的观点，孕育了创新文化的根基。
（2）灵活机动。与经营机制变革的核心——提速遥相呼应，长虹文化强调行动为先，容忍失败，由此打造强大的学习能力，以强化执行力，主要表现在随时准备修改规章，以便快速应对挑战；在应用技术方面比同类的公司抢先一步；比竞争对手更好的掌握顾客趋势等方面。
（3）热情饱满。长虹文化认为经营也是一种生活方式，强调快乐，努力营造热情饱满的工作场所和顾客体验。有几个主要因素促进了“快乐”因子的形成，包括来自以赵勇为首的领导班子的真诚热情为长虹文化定下了基调；换位的归零思考方式使员工产生了明确的目标感；非常严谨的、有大量团队参与的录用程序保证了合适的团队成员和价值观；非常积极的发挥专业人才的作用，并把每项工作都看成是专业工作，使不断进取成为发自内心的激情；最重要的是，“打造3C长虹”的远大目标给员工以安全感，营造了乐观的心态。
19日下午，长虹总经理刘体斌就长虹企业文化建设的背景、宣传贯彻的主要举措以及存在的一些困惑，作了全面而翔实的介绍。他认为，长虹目前的文化建设实现了“四个结合”，即将文化落地与企业战略相结合、与长虹的社会责任感相结合、与严格的制度管理相结合、与职工的切实利益相结合。而且，长虹文化理念体系体现了“三个转变”，实现了“三个升级”。
（1）由任务型向经营型转变
长虹文化以前多以“精神”的形式出现，强调更多的是企业文化的领导力和凝聚力，将企业文化作为一种团结员工完成生产任务的工具；而新时期下，长虹倡导“创新”，从企业经营战略和价值共增的角度设计企业文化，强调其执行力和创新力，实现了企业文化力的升级。
（2）由小主体向大主体转变
行业结构竞争性的日益增强，要求长虹以系统思考的方式合理配置、统一整合各种资源，以达到资源利用最大化，以往仅关注顾客的“小主体”文化已不能支撑其发展战略的需要，为此，长虹倡导“和谐”，主张以开放的心态对待同事、社区、消费者，乃至竞争对手，以合理利益与提供商、经销商、专业协会、中介机构等伙伴达成战略联盟，最终与同行业共享行业价值链，实现了文化主体的升级。
（3）由适应型向参与型转变
长虹文化以前关注“产业报国，岗位爱国”，并以“刚性的制度、柔性的引导”为手段，而新时期下，刚性的制度缺乏有力的执行，柔性的引导没能让员工看到企业的方向，企业的核心价值观缺位，为此，长虹倡导“力行”，主张行动为先，以学习力强化执行力，最终形成“人人享受企业文化，人人创造企业文化”的美好文化建设局面，实现了文化路径的升级。
（4）由战略导向型向价值导向型转变
长虹文化以前把员工作为战略实施的路径，企业是员工的教导者，而现在的长虹是鼓动者，其文化倡导“诚信”，并将其作为“三个满意”宗旨的集中体现，注重员工、顾客、股东的价值实现，在尊重、民主、信任的氛围中充分发掘了能量、创造力和生产力之源，实现了文化导向的升级。
在听取报告之后，祝慧烨高度肯定了长虹企业文化建设的成果，认为其文化体现出了自觉建设、自觉实施、自觉规划、自觉推进的特征，而且，长虹将文化管理纳入到战略管理中去，并把“四个结合”作为基本原则，符合企业文化建设的发展规律。在文化落地方面，他认为，长虹的企业文化建设要坚持“三个基本点”，即群体价值高于个体价值、人的价值高于物的价值、内在约束高于外在约束。
首先，坚持群体价值高于个体价值。
长虹之所以把员工满意放在首位，除了改善顾客体验、使员工作为价值主体对外辐射的原因之外，更重要的是，企业进行了“以人为本”的辩证思考，即以人为本只有在员工的企业责任、职业意识到位的前提下，才能将其作用发挥到极致，而这一前提是通过“个体价值的构造与群体价值的共享”来实现的。
企业文化建设要处理好个体价值构造与群体价值的关系，其中，员工全面发展是企业文化的归宿，个体价值的构造与群体价值的共享是目标，所以，企业要从个体价值空间开始进行价值观的有效管理、引导，通过紧密的制度结构、有效的沟通和民主的管理架构，使员工形成企业意识和职业精神。
在这个过程中，要注意三个问题。一是要对员工作正确的人性假设，即人的内心都是渴望被点燃的，而且一定会被点燃，要尊重人、培养人、发展人、造就人，这是为什么要尊重员工、信任员工的原因。二是要在终端让大家体验到，留下员工自修的空间，从而形成“自觉—觉他—认同共享—创造”的良性循环，例如，辽河油田做了“四个建家”（制度建家、知识建家、民主建家、情感建家），并配套了“五小”（小厨房、小绿地、小文化角、小练兵场、小厕所），营造了良好的终端体验。三是要处理好制度与人的关系。中国工业化的时间不长，所以中国企业需要一个制度管理的过程，这个过程要在借鉴西方工业规程、协作制度的基础上进行，实现西体中用。企业文化建设也是如此，其初级阶段需要大量的制度、流程、规则保障实现，但成熟的文化建设只需要依靠价值观管理。一般来说，相对于知识而言，文化是企业更加稀缺的资源，不管是宗教还是规则，人们对他们的理解都很浅，所以企业文化建设的成熟比较缓慢。
其次，坚持人的价值高于物的价值。
这一基本点充分体现了文化的超越性，即只有将企业文化建设融入社会、行业大文化，融入企业战略规划，才可以在员工、顾客、股东之间建立一个利益共同体、命运共同体、责任共同体和价值共同体。
第三，坚持内在约束高于外在约束。
文化具有工具性和价值性。工具性要求企业文化具有适应性、先进性，要保持与战略的高效对接；而价值性是指企业文化能够体现企业、员工的价值表现方式，虽然其作用不能马上准确测知，但最终会在利润上表现出来。
所以，一方面，企业文化建设要系统思考、系统规划、分布实施、重点突破，尤其是在重点突破阶段，企业要找到变革、突破的抓手。另一方面，要利用好的工具与方法使文化建设可控，进行文化系统管理，包括文化标准、文化标准实施路径（线路图）、文化运营体系、文化运营机制、流程干预机制等。在这个过程中，尤其要注意文化分解和分级、分层培训，例如，质量观一定是在核心价值观基础上的推论，这一价值推论有利于企业将文化主张固化成制度、形式，从而在流程管理、细节管理中体现出来
为了总结其企业文化建设的成果，7月19日，由中国企业联合会宣委会常务副秘书长祝慧烨率领的全国企业文化优秀奖调研组，应邀赴绵阳对长虹进行了现场调研。
19日上午，调研小组参观了长虹展厅，展厅中不断更新换代的产品和展示企业峥嵘岁月的图片，很好的体现了长虹文化的心路历程。在社会、经济、行业环境的影响下，随着长虹经历了1958-1965年的创业期、1966-1977年的成长期、1978-1998年的成熟期和1999年以后的调整期，长虹文化也在逐渐由缓慢发育、不自觉成长，向系统整合、自觉推进和创新提升过渡。而且，新时期的长虹文化既承袭了传统文化中“求实、拼搏”的核心基因，又根据环境变化，引入“人本”、“创新”的鲜活元素，形成了特色的“舒适、聪明、更酷”的3C文化空间。
之后，调研组听取了企业文化部部长刘海中关于“三个满意”、“快乐创造”的企业文化成果汇报。刘海中介绍了长虹的创业文化、转型文化、行为识别体系构架和转型文化推广计划，并认为长虹的转型文化建设有三大特色：
（1）充分利用人力资本。当同行都在关注顾客，构建服务文化的时候，长虹却认为他们进行的最重要的投资就是员工。他们比竞争对手更加重视人员招募和人力开发战略，建立了完善的“接纳—培训—规划疏通—全面发展”工作程序；构建“内部客户关系”，打破项目的部门界线，努力实现“员工满意”。同时，“员工满意”成就了团队工作模式，从而吸引了优秀的人和优秀的观点，孕育了创新文化的根基。
（2）灵活机动。与经营机制变革的核心——提速遥相呼应，长虹文化强调行动为先，容忍失败，由此打造强大的学习能力，以强化执行力，主要表现在随时准备修改规章，以便快速应对挑战；在应用技术方面比同类的公司抢先一步；比竞争对手更好的掌握顾客趋势等方面。
（3）热情饱满。长虹文化认为经营也是一种生活方式，强调快乐，努力营造热情饱满的工作场所和顾客体验。有几个主要因素促进了“快乐”因子的形成，包括来自以赵勇为首的领导班子的真诚热情为长虹文化定下了基调；换位的归零思考方式使员工产生了明确的目标感；非常严谨的、有大量团队参与的录用程序保证了合适的团队成员和价值观；非常积极的发挥专业人才的作用，并把每项工作都看成是专业工作，使不断进取成为发自内心的激情；最重要的是，“打造3C长虹”的远大目标给员工以安全感，营造了乐观的心态。
19日下午，长虹总经理刘体斌就长虹企业文化建设的背景、宣传贯彻的主要举措以及存在的一些困惑，作了全面而翔实的介绍。他认为，长虹目前的文化建设实现了“四个结合”，即将文化落地与企业战略相结合、与长虹的社会责任感相结合、与严格的制度管理相结合、与职工的切实利益相结合。而且，长虹文化理念体系体现了“三个转变”，实现了“三个升级”。
（1）由任务型向经营型转变
长虹文化以前多以“精神”的形式出现，强调更多的是企业文化的领导力和凝聚力，将企业文化作为一种团结员工完成生产任务的工具；而新时期下，长虹倡导“创新”，从企业经营战略和价值共增的角度设计企业文化，强调其执行力和创新力，实现了企业文化力的升级。
（2）由小主体向大主体转变
行业结构竞争性的日益增强，要求长虹以系统思考的方式合理配置、统一整合各种资源，以达到资源利用最大化，以往仅关注顾客的“小主体”文化已不能支撑其发展战略的需要，为此，长虹倡导“和谐”，主张以开放的心态对待同事、社区、消费者，乃至竞争对手，以合理利益与提供商、经销商、专业协会、中介机构等伙伴达成战略联盟，最终与同行业共享行业价值链，实现了文化主体的升级。
（3）由适应型向参与型转变
长虹文化以前关注“产业报国，岗位爱国”，并以“刚性的制度、柔性的引导”为手段，而新时期下，刚性的制度缺乏有力的执行，柔性的引导没能让员工看到企业的方向，企业的核心价值观缺位，为此，长虹倡导“力行”，主张行动为先，以学习力强化执行力，最终形成“人人享受企业文化，人人创造企业文化”的美好文化建设局面，实现了文化路径的升级。
（4）由战略导向型向价值导向型转变
长虹文化以前把员工作为战略实施的路径，企业是员工的教导者，而现在的长虹是鼓动者，其文化倡导“诚信”，并将其作为“三个满意”宗旨的集中体现，注重员工、顾客、股东的价值实现，在尊重、民主、信任的氛围中充分发掘了能量、创造力和生产力之源，实现了文化导向的升级。
在听取报告之后，祝慧烨高度肯定了长虹企业文化建设的成果，认为其文化体现出了自觉建设、自觉实施、自觉规划、自觉推进的特征，而且，长虹将文化管理纳入到战略管理中去，并把“四个结合”作为基本原则，符合企业文化建设的发展规律。在文化落地方面，他认为，长虹的企业文化建设要坚持“三个基本点”，即群体价值高于个体价值、人的价值高于物的价值、内在约束高于外在约束。
首先，坚持群体价值高于个体价值。
长虹之所以把员工满意放在首位，除了改善顾客体验、使员工作为价值主体对外辐射的原因之外，更重要的是，企业进行了“以人为本”的辩证思考，即以人为本只有在员工的企业责任、职业意识到位的前提下，才能将其作用发挥到极致，而这一前提是通过“个体价值的构造与群体价值的共享”来实现的。
企业文化建设要处理好个体价值构造与群体价值的关系，其中，员工全面发展是企业文化的归宿，个体价值的构造与群体价值的共享是目标，所以，企业要从个体价值空间开始进行价值观的有效管理、引导，通过紧密的制度结构、有效的沟通和民主的管理架构，使员工形成企业意识和职业精神。
在这个过程中，要注意三个问题。一是要对员工作正确的人性假设，即人的内心都是渴望被点燃的，而且一定会被点燃，要尊重人、培养人、发展人、造就人，这是为什么要尊重员工、信任员工的原因。二是要在终端让大家体验到，留下员工自修的空间，从而形成“自觉—觉他—认同共享—创造”的良性循环，例如，辽河油田做了“四个建家”（制度建家、知识建家、民主建家、情感建家），并配套了“五小”（小厨房、小绿地、小文化角、小练兵场、小厕所），营造了良好的终端体验。三是要处理好制度与人的关系。中国工业化的时间不长，所以中国企业需要一个制度管理的过程，这个过程要在借鉴西方工业规程、协作制度的基础上进行，实现西体中用。企业文化建设也是如此，其初级阶段需要大量的制度、流程、规则保障实现，但成熟的文化建设只需要依靠价值观管理。一般来说，相对于知识而言，文化是企业更加稀缺的资源，不管是宗教还是规则，人们对他们的理解都很浅，所以企业文化建设的成熟比较缓慢。
其次，坚持人的价值高于物的价值。
这一基本点充分体现了文化的超越性，即只有将企业文化建设融入社会、行业大文化，融入企业战略规划，才可以在员工、顾客、股东之间建立一个利益共同体、命运共同体、责任共同体和价值共同体。
第三，坚持内在约束高于外在约束。
文化具有工具性和价值性。工具性要求企业文化具有适应性、先进性，要保持与战略的高效对接；而价值性是指企业文化能够体现企业、员工的价值表现方式，虽然其作用不能马上准确测知，但最终会在利润上表现出来。
所以，一方面，企业文化建设要系统思考、系统规划、分布实施、重点突破，尤其是在重点突破阶段，企业要找到变革、突破的抓手。另一方面，要利用好的工具与方法使文化建设可控，进行文化系统管理，包括文化标准、文化标准实施路径（线路图）、文化运营体系、文化运营机制、流程干预机制等。在这个过程中，尤其要注意文化分解和分级、分层培训，例如，质量观一定是在核心价值观基础上的推论，这一价值推论有利于企业将文化主张固化成制度、形式，从而在流程管理、细节管理中体现出来
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