管理组织与业务流程设计
成都大势管理顾问
公司的组织结构是指公司的构成部分及部分之间的相互关系。各部分的划分是为了保证公司战略目标的实施。组织结构咨询是对企业经营目标、业务活动、经营现状和现有组织结构在进行充分分析的基础上，针对现有组织结构的不足，拟订出改进方案，以达到充分利用企业资源、提高管理效率，实现企业经营目标的目的。业务流程再造（BPR）咨询首先评价企业现有的业务流程状况，删减重复的、未增值的业务活动，疏通流程中的瓶颈或效率受制点。然后根据已有的最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程。
一、管理组织咨询思路：
1、根据企业战略确定企业的管理模式
首先分析企业的战略目标，包括内外环境的综合分析；分析战略和业务转型对组织模式的影响；分析行业和企业的运作特点、资源状况、企业文化，结合企业的战略，考察战略与组织是否具有内在的统一性，是否能够为战略规划的实施提供足够的组织保障。然后根据分析结果提出具体改善建议，确定与组织战略相适合的管理组织模式。
首先分析企业的战略目标，包括内外环境的综合分析；分析战略和业务转型对组织模式的影响；分析行业和企业的运作特点、资源状况、企业文化，结合企业的战略，考察战略与组织是否具有内在的统一性，是否能够为战略规划的实施提供足够的组织保障。然后根据分析结果提出具体改善建议，确定与组织战略相适合的管理组织模式。
2、集团控管模式设计
集团控管模式设计即集分权设计，根据公司战略和业务分析、企业文化的分析，考虑组织设计的各种权变因素，合理授权，不同业务单元分别选择不同的集分权程度。明确总部和分支机构的功能定位，明确企业各业务单元的各自目标和功能，清晰界定各业务单元的分工和内在联系，有效整合组织内部各项功能。通常来说，集团控管模式有三种类型：职能型、战略型、财务型。三种类型分别有各自的适用范围与优缺点，将根据企业的战略目标、组织规模、员工素质、企业文化等权变因素进行综合考虑，为企业选择适合的控管模式。
3、部门与岗位设计
设计根据总部的功能定位，结合业务流程的要求，将企业的各项职能进行分解，本着职能定位科学、合理、清晰；有效管理幅度；权、责、利对等；精干高效等原则设置必要的职能部门和业务部门。根据专业分工和流程运作的要求，进行岗位设置，明确岗位职责，形成岗位说明书。岗位编制以工作分析为基础，通过工作分析，合理界定岗位编制。管理组织咨询的目标是建立起组织合理、控制有效、协调完善、决策科学，建立起适合战略发展的组织管理体系。
集团控管模式设计即集分权设计，根据公司战略和业务分析、企业文化的分析，考虑组织设计的各种权变因素，合理授权，不同业务单元分别选择不同的集分权程度。明确总部和分支机构的功能定位，明确企业各业务单元的各自目标和功能，清晰界定各业务单元的分工和内在联系，有效整合组织内部各项功能。通常来说，集团控管模式有三种类型：职能型、战略型、财务型。三种类型分别有各自的适用范围与优缺点，将根据企业的战略目标、组织规模、员工素质、企业文化等权变因素进行综合考虑，为企业选择适合的控管模式。
3、部门与岗位设计
设计根据总部的功能定位，结合业务流程的要求，将企业的各项职能进行分解，本着职能定位科学、合理、清晰；有效管理幅度；权、责、利对等；精干高效等原则设置必要的职能部门和业务部门。根据专业分工和流程运作的要求，进行岗位设置，明确岗位职责，形成岗位说明书。岗位编制以工作分析为基础，通过工作分析，合理界定岗位编制。管理组织咨询的目标是建立起组织合理、控制有效、协调完善、决策科学，建立起适合战略发展的组织管理体系。
二、业务流程设计咨询思路：
业务流程再造与设计的出发点是彻底重新考虑和设计业务流程，使公司在关键的、现代意义上的业绩指标方面，如成本、质量、服务、速度，获得突破性的提高。
业务流程优化需要根据价值链理论确定企业的主价值链，根据主价值链确定企业的核心业务流程，优化与再造将主要围绕核心业务流程进行。首先对核心业务流程进行描述分析并量化（核心业务流程各项活动的工作时间、核心业务流程各项活动间的通过时间、核心业务流程各项任务转手次数等），然后对核心业务流程所存在的问题进行分析。
业务流程优化与再造将主要根据以下方法：
1、消除非增值活动
过量生产、活动间等待、不必要的运输、反复的加工。。。
2、任务整合
同一岗位承担多项工作、与客户进行整合、与供应商进行整合。。。
3、简化活动
过于复杂的表格、过于复杂的技术系统、过于专业分工的程序、缺乏优化的物流、复杂的沟通形式、可以以更低廉方式进行分包的非核心工作。。。
4、流程任务自动化
脏活、累活、险活以及乏味的工作、数据的采集与传输、数据的分析。。。
5、增加环节
企业用以规避风险的关键点、企业用以强化控制的关键点、有利于提升客户满意度的流程环节。。。
6、重排环节
可以减少重复、提升效率的环节调整；可以缩小
业务流程再造与设计的出发点是彻底重新考虑和设计业务流程，使公司在关键的、现代意义上的业绩指标方面，如成本、质量、服务、速度，获得突破性的提高。
业务流程优化需要根据价值链理论确定企业的主价值链，根据主价值链确定企业的核心业务流程，优化与再造将主要围绕核心业务流程进行。首先对核心业务流程进行描述分析并量化（核心业务流程各项活动的工作时间、核心业务流程各项活动间的通过时间、核心业务流程各项任务转手次数等），然后对核心业务流程所存在的问题进行分析。
业务流程优化与再造将主要根据以下方法：
1、消除非增值活动
过量生产、活动间等待、不必要的运输、反复的加工。。。
2、任务整合
同一岗位承担多项工作、与客户进行整合、与供应商进行整合。。。
3、简化活动
过于复杂的表格、过于复杂的技术系统、过于专业分工的程序、缺乏优化的物流、复杂的沟通形式、可以以更低廉方式进行分包的非核心工作。。。
4、流程任务自动化
脏活、累活、险活以及乏味的工作、数据的采集与传输、数据的分析。。。
5、增加环节
企业用以规避风险的关键点、企业用以强化控制的关键点、有利于提升客户满意度的流程环节。。。
6、重排环节
可以减少重复、提升效率的环节调整；可以缩小
