企业如何准备开展咨询项目
成都大势管理顾问
随着中国市场化进程的不断推进，越来越多的企业开始考虑使用管理咨询服务。相对于传统的采购产品，选择咨询服务对很多企业来说是陌生的领域。目前关于如何管理、监督和执行咨询项目的文章已经有不少，但是许多企业没有认识到咨询项目开始以前的准备工作的重要性。古人说“凡事预则立，不预则废”（和西方人的“fail to plan, plan to fail”简直异曲同工），与传统的交易活动相比，咨询是非常复杂的商业活动，前期的工作的重要性不亚于项目开始后的管理工作。
在笔者的咨询经验中，见到不少由于客户前期准备不足导致项目开始后陷入被动的案例，从反面说明的咨询项目前期准备的必要性。
企业开始咨询前需要进行哪些准备呢？笔者认为主要可以分为企业的内部准备和外部研究两大方面工作。这些工作需要有计划地进行.
1.深入了解和分析自己的咨询需求
企业首先要了解自己到底期待通过咨询解决的是什么问题。有一位老总曾经在一次咨询项的洽谈过程中对笔者说，“我如果知道自己的问题在哪里的话还请顾问做什么？我请你们来就是解决问题的嘛！”这话听起来好像满有道理，其实不然：在项目开始前，咨询方对企业了解通常不会非常深入（常年聘请的顾问也许是例外），管理层对企业自身问题的了解往往是比较直接和具体的。另外更为重要的是，企业存在的问题往往不止一个，这些问题层次不同、轻重缓急也不同，而且彼此之间往往相互关联，选准作为突破口的问题是非常关键的。在开始咨询项目前，企业管理层需要仔细考虑：
● 我的企业的问题有哪些？（可以采用问题清单issue list，协助思考）
● 这些问题分别属于哪个范畴？（企业战略还是运作流程？全面经营还是部门管理？业务发展还是人员问题？等等）
● 哪个问题是优先的问题？解决这个问题的前提条件是什么？
如果不能有效的回答这些问题，最严重的后果是一开始安排咨询项目的方向就不对头。以笔者的若干咨询经验为例，有一个客户是国内某种产品流通行业中巨头，其实它的主要问题是没有确定基本的业务模式（即业务战略问题），即整个业务中心究竟是分销（对该客户而言是传统业务）还是零售（对该客户而言是新兴业务）。但是，在这个问题还没有决定下来的时候，企业就开始考虑请咨询公司为其进行相应的人力资源战略咨询。试想，分销业务和零售业务是完全不同的经营方式，需要的人才的素质和结构怎么可能一样呢？在另外一个案例中，某个企业的组织结构正在酝酿一次较大的变动，而在此时，该客户决定开始聘请人力资源顾问公司为其进行岗位设计和评估工作。试想，这样的工作结果在组织结构调整后又有什么意义呢？看起来是很简单的低级错误，但是在笔者的咨询经验中遇到这类“头痛医头，脚痛医脚”式的错误不在少数。如果企业碰到负责任的咨询公司，能够指出这类问题还算好，如果碰到那种“什么都会做，什么都敢做”的咨询公司，这类咨询怎么会取得成功呢？
具体说来，企业的咨询需求状况大致有如下几种：
(1) 企业较明确地知道自己需要做什么方面咨询。这类企业往往能够明确、细致的写出咨询需求意向书（RFP），能说明需要做的具体工作，甚至能够提出工作步骤方面的要求。这类企业的特点是“知其然、亦知所以然”。这样的企业在需求分析阶段往往工作已经比较完善了。要注意的问题反而是不要给咨询方设定过多的前提条件，以防止限制顾问的思路了。
(2) 企业大致知道自己在某方面有问题，但是不知道应该怎么解决。这类企业占准备寻求咨询的企业的大多数，属于“知其然、不知所以然”。对于这类企业来说，除了通过内部讨论将咨询需求清晰化以外，应当在与咨询公司前期接触的过程中，通过与咨询方的讨论，逐步将咨询目标和解决问题的思路确定下来。这不但有助于企业在未来的咨询项目上少走弯路，也有助于企业了解咨询公司的分析问题的能力和水平，有助于企业选择适合自己的咨询公司。
(3) 企业只是觉得管理上有问题，应该提高管理水平，但是不知道怎么做，属于“既不知其然，更不知所以然”。这样的企业最好不要急于投入咨询项目，最好能够先将企业存在的问题理出一个头绪，分清轻重缓急再下手为好。否则连自身的病症都说不明白，又如何知道该请那个郎中呢？
(4) 企业基本了解怎么解决问题，但是需要通过外力来推动。这种企业往往是希望“外来的和尚好念经”。对于这类企业来说，基本上需要顾问来做“命题作文”。但是需要注意的是，如果题目本身就不对的话，顾问的命题作文也就好不到哪里去。因此，首先不要隐瞒自己的意图，明确的告诉咨询方自己的“命题”；其次，要与顾问方充分的讨论这个“命题”，双方都觉得可行了再开始项目准备。企业必须明白，一个负责任的、顾及自身声誉的咨询公司是不会什么“命题作文”都做的。那些与企业讨论命题，甚至提出不同意见的反而是对企业负责的顾问；问都不问，照单全收不是对企业负责的态度。
2. 准确了解咨询项目开始前提条件
除了仔细考虑咨询的基本目标之外，企业还需要考虑自身的状况是否适合开始咨询项目。这些前提条件包括：
● 企业的高层领导是不是对咨询项目的主题和必要性达成一致？
● 企业目前的为咨询项目做好了预算？
● 企业在咨询项目期间是否安排有其他重大活动？
● 企业是否有合适的人员配合咨询项目？
这些问题看似简单，其实仔细考虑起来内涵不少。例如，很多咨询项目在开始前，高层的意见并没有达成一致，仓促开工，项目开始后咨询方发现经常得到自相矛盾的信息，结果导致顾问无所适从。同样道理，在企业面临重大人事调整的时候，考虑开始咨询项目也要相当谨慎。因为新的管理层对企业的经营很可能有自己一套新的想法。在这样的时候开始咨询项目的不仅对于咨询公司，就是对于企业自身也具有极大的风险。
另外，财务预算状况对咨询项目也有很大影响。笔者经历过由于客户付款一拖再拖，导致做做停停的项目，试想这样项目效果怎么可能好呢？咨询公司也是企业，也是有商业利益的。我们很多企业在他们的客户付款不及时的情况下断然停止发货，却指望自己付款拖拖拉拉的情况下顾问团队能一如既往的努力工作，这是典型的“己所不欲，却施于人”的做法。实际上，对咨询项目的良好财务预算是项目顺利进行的主要保证之一。在这点上，国外的一些企业通常将咨询项目预算精确到月，这样不但咨询公司方面觉得有保障，也有利于企业自身的资金管理。
还有一点是企业常常忽略的，咨询项目需要企业的管理层大量的时间和精力的投入。很多企业在开始咨询项目之前缺乏时间的统筹管理。例如，笔者的一个客户曾经把一个人力资源咨询项目安排在公司即将上市之前，大量的上市前的准备工作导致大部分高管无暇参与项目的决策，导致项目迟迟不能完工，这就是一个缺乏良好时间统筹的例子。人员安排也是企业在准备咨询项目前的重要工作，很多企业对咨询方的人员安排不厌其烦地讨价还价，相反对自己方面的项目人员安排却不闻不问或草率从事。其实，安排有一定经验并且在公司里有一定权威的一位经理负责从咨询项目的立项、咨询公司的选择、咨询项目的执行到实施的全过程是非常重要的。不但要安排这样一个人选，而且要明确他的责任和权力义务，以便项目开始后，遇到的问题能及时得到解决。
笔者发现一个很有意思的现象，很多企业的挑选顾问公司的时候可谓严格，一轮一轮的招标，一轮一轮的遴选。可是项目等开始以后，特别是项目需要决策的时候，却相互推诿，无人真正负责。这都是项目开始前没有做好充分准备的体现。
以上讲的主要是企业在项目开始前需要考虑的内部问题。下面再来讨论一下项目开始前需要考虑的一些外部问题，即如何考虑挑选顾问公司的问题。这个问题本身比较复杂，讲得详细些可以写一本书了，但是一些基本的道理却不复杂。
3. 了解咨询公司的特长和类型
首先，企业需要非常明确一点：所有咨询公司都有一定的擅长的业务范围。有的可能专注于财务和审计；有的可能是战略见长；有的善于做系统实施；而有的则是人力资源管理专家等等。没有一个咨询公司是无所不能的。因此，在明确了自己需要咨询的问题之后，首先要考虑的问题就是：在这个领域内有哪些擅长的咨询机构？笔者见过有的企业，不管任何项目，不分青红皂白，非得“X 大”不可。其实就好象医生还要分科室一样，哪有一家公司可以包打天下呢？当然，业内咨询机构确实分为专家型和综合型两类。确实有一些咨询公司，擅长多个咨询领域的综合咨询（这本身就是这些咨询机构的竞争力所在），但是即使这类公司也不可能是包治百病的神医，擅长的领域总会有所限制。一般来说，如果企业的问题比较单纯，集中在某个领域，通常专家型的咨询机构更加合适一些；如果企业的问题本身就涉及到多个业务领域的综合，通常综合型的咨询机构更为合适。在这个问题上，企业要特别小心哪些“什么都会做，什么都敢做”的咨询公司。这样的公司，不大客气地讲，几乎不可能是一家好的咨询机构。
4. 制定选择咨询公司的方案
在遴选咨询机构时，如果企业以前已经有了合作良好的咨询公司，有过很成功的合作的经验，除非本次咨询完全不是其所长的领域，一般来说不必每次都大动干戈搞竞标。因为这样的长期合作伙伴对企业的问题已经有了较深入的理解，再次上手能直奔主题，进展会顺利一些。国际上很多大型跨国企业都有一批长期的合作顾问公司。当然，通过竞标选择顾问公司也是一种常见的手段。竞标选择都会遇到价格比较问题，笔者认为一些企业一味采用“最低价中标”是欠妥当的。要知道，任何咨询项目，投入的人力物力都有一个最低的限度。当你比较两家咨询公司的报价时，一定不要忘记，价格本身不意味任何事。问题的关键在于，在这样的一个价格下，他承诺你做哪些工作？这些工作可能用这个价格实现吗？笔者曾经在一次招标的咨询项目中，听到客户这样说，“他的报价只有你们的三分之一，可承诺的工作却比你们多一倍。”诚然，各个咨询公司报价有些差异也很正常，但是这么大的差异不能不让人怀疑。对于企业而言，比较好的做法是了解一下行业内类似项目大致的报价范围，做到心中有数，不要轻易相信特别离谱的低价格。日常生活中我们都知道“嫌货人才是买货人”，在咨询项目中，对项目的范围和相应的价格特别计较的咨询公司，往往是做事严谨、对客户负责的公司。对于那些“不管客户说什么，先答应了再说”的咨询公司，反而要特别加以注意。这类公司往往在前期什么都可以，等拿到项目后再想办法把工作缩减下来。
5. 选择咨询团队
还有一个企业在选择咨询机构的时候常常发生的一个问题：“到底是咨询公司的品牌重要，还算咨询团队的质量重要？”一般来说，咨询公司的品牌不是一天可以造就的，品牌本身就是公司实力的象征。总体来说，品牌好的咨询机构更容易吸引优秀的咨询顾问，因此选择咨询机构的品牌与选择优秀的咨询团队本身并不是矛盾的。但是企业必须认识到，咨询机构的品牌只是这个公司总体实力的象征，真正执行项目的还是具体的项目咨询团队。在同一个咨询公司内部，顾问的水平也有高低；知识结构各有侧重；经验长短也不相同；咨询风格也各有千秋。因此，企业还是需要在开始咨询项目前研究一下咨询团队成员的履历和咨询经验。很多企业现在都要求安排“面试”顾问团队，其实笔者认为这个方法还不如在条件允许的情况下尽量安排咨询团队的成员参加项目前期的讨论，通过对项目范围和工作方法的讨论观察咨询顾问的水平和对企业需求的理解。这种方法比机械的面试要好得多。
另外企业也需要了解，咨询团队内部也是有角色分工的，有资深的顾问，也有相对不那么资深的顾问。一味地要求咨询团队全部由资深的顾问组成既不可能也无必要。要知道在一些基础工作中，一位资深顾问与普通顾问基本没有什么差别，普通顾问甚至可以做得更好。有些企业强调要咨询公司的高层主管“亲自操刀”，其实咨询公司的高层主管一方面未必对具体的咨询内容更有经验，另一方面事实上是难以有足够的时间和精力投入到项目的具体工作中的。这正如“都是由大齿轮组成的机器是开不动的”一样，各种人员恰当地搭配的咨询团队才是最好的咨询团队。
6. 准备咨询服务合同时的注意事项
在咨询项目开始前的最后一项工作是准备正式的咨询服务合同。这个问题是一个法律上的问题，不属于笔者擅长的范围。但是有几点通常需要引起企业的注意：首先要预留出足够的时间。
这点是很多国内企业的一大缺点，在前期讨论中舍得花大量时间，可是合同文本非到最后一分钟才开始看，这点显得非常不专业。如果使用咨询机构的标准合同，企业一定要预留时间来审核合同内容；同样如果使用企业方面的标准文本，需要预留一些时间给咨询机构来审核。另外，咨询服务合同中有关知识产权的条款一定要仔细推敲。因为咨询项目的成果绝大部分都是以知识产权的形式出现的。最后，合同中对咨询工作的规定宜细不宜粗，甚至可以将咨询机构提供的前期的建议书作为附件。在这个阶段，工作的范围界定详细一些对双方都有好处。在这点上，西方人的“契约型”工作方法比东方人的“关系型”工作方法要来得有效，所谓“先小人后君子”。其实这不但是保护企业自身利益，咨询机构通常也很欢迎这类做法，以免前期大家一团和气，项目开始后焦头烂额。
通过上述讨论可以看出，咨询项目前期要做的工作很多，而且很重要。其实，咨询项目开始前的准备工作还有很多，限于篇幅本文只讨论了其中较常见、较重要的一部分问题。“良好的开端是成功的一半”，企业在准备使用咨询服务前，通过周到细致的准备工作，可以为咨询服务项目的成功打下坚实的基础。作为咨询服务机构，也非常愿意和有充分准备的客户进行合作。因此，咨询项目开始前的周密计划准备是一件双赢的工作。笔者衷心希望企业的管理层能通过本文有所启发，并祝愿你们的管理咨询项目取得成功。
随着中国市场化进程的不断推进，越来越多的企业开始考虑使用管理咨询服务。相对于传统的采购产品，选择咨询服务对很多企业来说是陌生的领域。目前关于如何管理、监督和执行咨询项目的文章已经有不少，但是许多企业没有认识到咨询项目开始以前的准备工作的重要性。古人说“凡事预则立，不预则废”（和西方人的“fail to plan, plan to fail”简直异曲同工），与传统的交易活动相比，咨询是非常复杂的商业活动，前期的工作的重要性不亚于项目开始后的管理工作。在笔者的咨询经验中，见到不少由于客户前期准备不足导致项目开始后陷入被动的案例，从反面说明的咨询项目前期准备的必要性。
企业开始咨询前需要进行哪些准备呢？笔者认为主要可以分为企业的内部准备和外部研究两大方面工作。这些工作需要有计划地进行.
1.深入了解和分析自己的咨询需求
企业首先要了解自己到底期待通过咨询解决的是什么问题。有一位老总曾经在一次咨询项的洽谈过程中对笔者说，“我如果知道自己的问题在哪里的话还请顾问做什么？我请你们来就是解决问题的嘛！”这话听起来好像满有道理，其实不然：在项目开始前，咨询方对企业了解通常不会非常深入（常年聘请的顾问也许是例外），管理层对企业自身问题的了解往往是比较直接和具体的。另外更为重要的是，企业存在的问题往往不止一个，这些问题层次不同、轻重缓急也不同，而且彼此之间往往相互关联，选准作为突破口的问题是非常关键的。在开始咨询项目前，企业管理层需要仔细考虑：
● 我的企业的问题有哪些？（可以采用问题清单issue list，协助思考）
● 这些问题分别属于哪个范畴？（企业战略还是运作流程？全面经营还是部门管理？业务发展还是人员问题？等等）
● 哪个问题是优先的问题？解决这个问题的前提条件是什么？
如果不能有效的回答这些问题，最严重的后果是一开始安排咨询项目的方向就不对头。以笔者的若干咨询经验为例，有一个客户是国内某种产品流通行业中巨头，其实它的主要问题是没有确定基本的业务模式（即业务战略问题），即整个业务中心究竟是分销（对该客户而言是传统业务）还是零售（对该客户而言是新兴业务）。但是，在这个问题还没有决定下来的时候，企业就开始考虑请咨询公司为其进行相应的人力资源战略咨询。试想，分销业务和零售业务是完全不同的经营方式，需要的人才的素质和结构怎么可能一样呢？在另外一个案例中，某个企业的组织结构正在酝酿一次较大的变动，而在此时，该客户决定开始聘请人力资源顾问公司为其进行岗位设计和评估工作。试想，这样的工作结果在组织结构调整后又有什么意义呢？看起来是很简单的低级错误，但是在笔者的咨询经验中遇到这类“头痛医头，脚痛医脚”式的错误不在少数。如果企业碰到负责任的咨询公司，能够指出这类问题还算好，如果碰到那种“什么都会做，什么都敢做”的咨询公司，这类咨询怎么会取得成功呢？
具体说来，企业的咨询需求状况大致有如下几种：
(1) 企业较明确地知道自己需要做什么方面咨询。这类企业往往能够明确、细致的写出咨询需求意向书（RFP），能说明需要做的具体工作，甚至能够提出工作步骤方面的要求。这类企业的特点是“知其然、亦知所以然”。这样的企业在需求分析阶段往往工作已经比较完善了。要注意的问题反而是不要给咨询方设定过多的前提条件，以防止限制顾问的思路了。
(2) 企业大致知道自己在某方面有问题，但是不知道应该怎么解决。这类企业占准备寻求咨询的企业的大多数，属于“知其然、不知所以然”。对于这类企业来说，除了通过内部讨论将咨询需求清晰化以外，应当在与咨询公司前期接触的过程中，通过与咨询方的讨论，逐步将咨询目标和解决问题的思路确定下来。这不但有助于企业在未来的咨询项目上少走弯路，也有助于企业了解咨询公司的分析问题的能力和水平，有助于企业选择适合自己的咨询公司。
(3) 企业只是觉得管理上有问题，应该提高管理水平，但是不知道怎么做，属于“既不知其然，更不知所以然”。这样的企业最好不要急于投入咨询项目，最好能够先将企业存在的问题理出一个头绪，分清轻重缓急再下手为好。否则连自身的病症都说不明白，又如何知道该请那个郎中呢？
(4) 企业基本了解怎么解决问题，但是需要通过外力来推动。这种企业往往是希望“外来的和尚好念经”。对于这类企业来说，基本上需要顾问来做“命题作文”。但是需要注意的是，如果题目本身就不对的话，顾问的命题作文也就好不到哪里去。因此，首先不要隐瞒自己的意图，明确的告诉咨询方自己的“命题”；其次，要与顾问方充分的讨论这个“命题”，双方都觉得可行了再开始项目准备。企业必须明白，一个负责任的、顾及自身声誉的咨询公司是不会什么“命题作文”都做的。那些与企业讨论命题，甚至提出不同意见的反而是对企业负责的顾问；问都不问，照单全收不是对企业负责的态度。
2. 准确了解咨询项目开始前提条件
除了仔细考虑咨询的基本目标之外，企业还需要考虑自身的状况是否适合开始咨询项目。这些前提条件包括：
● 企业的高层领导是不是对咨询项目的主题和必要性达成一致？
● 企业目前的为咨询项目做好了预算？
● 企业在咨询项目期间是否安排有其他重大活动？
● 企业是否有合适的人员配合咨询项目？
这些问题看似简单，其实仔细考虑起来内涵不少。例如，很多咨询项目在开始前，高层的意见并没有达成一致，仓促开工，项目开始后咨询方发现经常得到自相矛盾的信息，结果导致顾问无所适从。同样道理，在企业面临重大人事调整的时候，考虑开始咨询项目也要相当谨慎。因为新的管理层对企业的经营很可能有自己一套新的想法。在这样的时候开始咨询项目的不仅对于咨询公司，就是对于企业自身也具有极大的风险。
另外，财务预算状况对咨询项目也有很大影响。笔者经历过由于客户付款一拖再拖，导致做做停停的项目，试想这样项目效果怎么可能好呢？咨询公司也是企业，也是有商业利益的。我们很多企业在他们的客户付款不及时的情况下断然停止发货，却指望自己付款拖拖拉拉的情况下顾问团队能一如既往的努力工作，这是典型的“己所不欲，却施于人”的做法。实际上，对咨询项目的良好财务预算是项目顺利进行的主要保证之一。在这点上，国外的一些企业通常将咨询项目预算精确到月，这样不但咨询公司方面觉得有保障，也有利于企业自身的资金管理。
还有一点是企业常常忽略的，咨询项目需要企业的管理层大量的时间和精力的投入。很多企业在开始咨询项目之前缺乏时间的统筹管理。例如，笔者的一个客户曾经把一个人力资源咨询项目安排在公司即将上市之前，大量的上市前的准备工作导致大部分高管无暇参与项目的决策，导致项目迟迟不能完工，这就是一个缺乏良好时间统筹的例子。人员安排也是企业在准备咨询项目前的重要工作，很多企业对咨询方的人员安排不厌其烦地讨价还价，相反对自己方面的项目人员安排却不闻不问或草率从事。其实，安排有一定经验并且在公司里有一定权威的一位经理负责从咨询项目的立项、咨询公司的选择、咨询项目的执行到实施的全过程是非常重要的。不但要安排这样一个人选，而且要明确他的责任和权力义务，以便项目开始后，遇到的问题能及时得到解决。
笔者发现一个很有意思的现象，很多企业的挑选顾问公司的时候可谓严格，一轮一轮的招标，一轮一轮的遴选。可是项目等开始以后，特别是项目需要决策的时候，却相互推诿，无人真正负责。这都是项目开始前没有做好充分准备的体现。
以上讲的主要是企业在项目开始前需要考虑的内部问题。下面再来讨论一下项目开始前需要考虑的一些外部问题，即如何考虑挑选顾问公司的问题。这个问题本身比较复杂，讲得详细些可以写一本书了，但是一些基本的道理却不复杂。
3. 了解咨询公司的特长和类型
首先，企业需要非常明确一点：所有咨询公司都有一定的擅长的业务范围。有的可能专注于财务和审计；有的可能是战略见长；有的善于做系统实施；而有的则是人力资源管理专家等等。没有一个咨询公司是无所不能的。因此，在明确了自己需要咨询的问题之后，首先要考虑的问题就是：在这个领域内有哪些擅长的咨询机构？笔者见过有的企业，不管任何项目，不分青红皂白，非得“X 大”不可。其实就好象医生还要分科室一样，哪有一家公司可以包打天下呢？当然，业内咨询机构确实分为专家型和综合型两类。确实有一些咨询公司，擅长多个咨询领域的综合咨询（这本身就是这些咨询机构的竞争力所在），但是即使这类公司也不可能是包治百病的神医，擅长的领域总会有所限制。一般来说，如果企业的问题比较单纯，集中在某个领域，通常专家型的咨询机构更加合适一些；如果企业的问题本身就涉及到多个业务领域的综合，通常综合型的咨询机构更为合适。在这个问题上，企业要特别小心哪些“什么都会做，什么都敢做”的咨询公司。这样的公司，不大客气地讲，几乎不可能是一家好的咨询机构。
4. 制定选择咨询公司的方案
在遴选咨询机构时，如果企业以前已经有了合作良好的咨询公司，有过很成功的合作的经验，除非本次咨询完全不是其所长的领域，一般来说不必每次都大动干戈搞竞标。因为这样的长期合作伙伴对企业的问题已经有了较深入的理解，再次上手能直奔主题，进展会顺利一些。国际上很多大型跨国企业都有一批长期的合作顾问公司。当然，通过竞标选择顾问公司也是一种常见的手段。竞标选择都会遇到价格比较问题，笔者认为一些企业一味采用“最低价中标”是欠妥当的。要知道，任何咨询项目，投入的人力物力都有一个最低的限度。当你比较两家咨询公司的报价时，一定不要忘记，价格本身不意味任何事。问题的关键在于，在这样的一个价格下，他承诺你做哪些工作？这些工作可能用这个价格实现吗？笔者曾经在一次招标的咨询项目中，听到客户这样说，“他的报价只有你们的三分之一，可承诺的工作却比你们多一倍。”诚然，各个咨询公司报价有些差异也很正常，但是这么大的差异不能不让人怀疑。对于企业而言，比较好的做法是了解一下行业内类似项目大致的报价范围，做到心中有数，不要轻易相信特别离谱的低价格。日常生活中我们都知道“嫌货人才是买货人”，在咨询项目中，对项目的范围和相应的价格特别计较的咨询公司，往往是做事严谨、对客户负责的公司。对于那些“不管客户说什么，先答应了再说”的咨询公司，反而要特别加以注意。这类公司往往在前期什么都可以，等拿到项目后再想办法把工作缩减下来。
5. 选择咨询团队
还有一个企业在选择咨询机构的时候常常发生的一个问题：“到底是咨询公司的品牌重要，还算咨询团队的质量重要？”一般来说，咨询公司的品牌不是一天可以造就的，品牌本身就是公司实力的象征。总体来说，品牌好的咨询机构更容易吸引优秀的咨询顾问，因此选择咨询机构的品牌与选择优秀的咨询团队本身并不是矛盾的。但是企业必须认识到，咨询机构的品牌只是这个公司总体实力的象征，真正执行项目的还是具体的项目咨询团队。在同一个咨询公司内部，顾问的水平也有高低；知识结构各有侧重；经验长短也不相同；咨询风格也各有千秋。因此，企业还是需要在开始咨询项目前研究一下咨询团队成员的履历和咨询经验。很多企业现在都要求安排“面试”顾问团队，其实笔者认为这个方法还不如在条件允许的情况下尽量安排咨询团队的成员参加项目前期的讨论，通过对项目范围和工作方法的讨论观察咨询顾问的水平和对企业需求的理解。这种方法比机械的面试要好得多。
另外企业也需要了解，咨询团队内部也是有角色分工的，有资深的顾问，也有相对不那么资深的顾问。一味地要求咨询团队全部由资深的顾问组成既不可能也无必要。要知道在一些基础工作中，一位资深顾问与普通顾问基本没有什么差别，普通顾问甚至可以做得更好。有些企业强调要咨询公司的高层主管“亲自操刀”，其实咨询公司的高层主管一方面未必对具体的咨询内容更有经验，另一方面事实上是难以有足够的时间和精力投入到项目的具体工作中的。这正如“都是由大齿轮组成的机器是开不动的”一样，各种人员恰当地搭配的咨询团队才是最好的咨询团队。
6. 准备咨询服务合同时的注意事项
在咨询项目开始前的最后一项工作是准备正式的咨询服务合同。这个问题是一个法律上的问题，不属于笔者擅长的范围。但是有几点通常需要引起企业的注意：首先要预留出足够的时间。
这点是很多国内企业的一大缺点，在前期讨论中舍得花大量时间，可是合同文本非到最后一分钟才开始看，这点显得非常不专业。如果使用咨询机构的标准合同，企业一定要预留时间来审核合同内容；同样如果使用企业方面的标准文本，需要预留一些时间给咨询机构来审核。另外，咨询服务合同中有关知识产权的条款一定要仔细推敲。因为咨询项目的成果绝大部分都是以知识产权的形式出现的。最后，合同中对咨询工作的规定宜细不宜粗，甚至可以将咨询机构提供的前期的建议书作为附件。在这个阶段，工作的范围界定详细一些对双方都有好处。在这点上，西方人的“契约型”工作方法比东方人的“关系型”工作方法要来得有效，所谓“先小人后君子”。其实这不但是保护企业自身利益，咨询机构通常也很欢迎这类做法，以免前期大家一团和气，项目开始后焦头烂额。
通过上述讨论可以看出，咨询项目前期要做的工作很多，而且很重要。其实，咨询项目开始前的准备工作还有很多，限于篇幅本文只讨论了其中较常见、较重要的一部分问题。“良好的开端是成功的一半”，企业在准备使用咨询服务前，通过周到细致的准备工作，可以为咨询服务项目的成功打下坚实的基础。作为咨询服务机构，也非常愿意和有充分准备的客户进行合作。因此，咨询项目开始前的周密计划准备是一件双赢的工作。笔者衷心希望企业的管理层能通过本文有所启发，并祝愿你们的管理咨询项目取得成功。
在笔者的咨询经验中，见到不少由于客户前期准备不足导致项目开始后陷入被动的案例，从反面说明的咨询项目前期准备的必要性。
企业开始咨询前需要进行哪些准备呢？笔者认为主要可以分为企业的内部准备和外部研究两大方面工作。这些工作需要有计划地进行.
1.深入了解和分析自己的咨询需求
企业首先要了解自己到底期待通过咨询解决的是什么问题。有一位老总曾经在一次咨询项的洽谈过程中对笔者说，“我如果知道自己的问题在哪里的话还请顾问做什么？我请你们来就是解决问题的嘛！”这话听起来好像满有道理，其实不然：在项目开始前，咨询方对企业了解通常不会非常深入（常年聘请的顾问也许是例外），管理层对企业自身问题的了解往往是比较直接和具体的。另外更为重要的是，企业存在的问题往往不止一个，这些问题层次不同、轻重缓急也不同，而且彼此之间往往相互关联，选准作为突破口的问题是非常关键的。在开始咨询项目前，企业管理层需要仔细考虑：
● 我的企业的问题有哪些？（可以采用问题清单issue list，协助思考）
● 这些问题分别属于哪个范畴？（企业战略还是运作流程？全面经营还是部门管理？业务发展还是人员问题？等等）
● 哪个问题是优先的问题？解决这个问题的前提条件是什么？
如果不能有效的回答这些问题，最严重的后果是一开始安排咨询项目的方向就不对头。以笔者的若干咨询经验为例，有一个客户是国内某种产品流通行业中巨头，其实它的主要问题是没有确定基本的业务模式（即业务战略问题），即整个业务中心究竟是分销（对该客户而言是传统业务）还是零售（对该客户而言是新兴业务）。但是，在这个问题还没有决定下来的时候，企业就开始考虑请咨询公司为其进行相应的人力资源战略咨询。试想，分销业务和零售业务是完全不同的经营方式，需要的人才的素质和结构怎么可能一样呢？在另外一个案例中，某个企业的组织结构正在酝酿一次较大的变动，而在此时，该客户决定开始聘请人力资源顾问公司为其进行岗位设计和评估工作。试想，这样的工作结果在组织结构调整后又有什么意义呢？看起来是很简单的低级错误，但是在笔者的咨询经验中遇到这类“头痛医头，脚痛医脚”式的错误不在少数。如果企业碰到负责任的咨询公司，能够指出这类问题还算好，如果碰到那种“什么都会做，什么都敢做”的咨询公司，这类咨询怎么会取得成功呢？
具体说来，企业的咨询需求状况大致有如下几种：
(1) 企业较明确地知道自己需要做什么方面咨询。这类企业往往能够明确、细致的写出咨询需求意向书（RFP），能说明需要做的具体工作，甚至能够提出工作步骤方面的要求。这类企业的特点是“知其然、亦知所以然”。这样的企业在需求分析阶段往往工作已经比较完善了。要注意的问题反而是不要给咨询方设定过多的前提条件，以防止限制顾问的思路了。
(2) 企业大致知道自己在某方面有问题，但是不知道应该怎么解决。这类企业占准备寻求咨询的企业的大多数，属于“知其然、不知所以然”。对于这类企业来说，除了通过内部讨论将咨询需求清晰化以外，应当在与咨询公司前期接触的过程中，通过与咨询方的讨论，逐步将咨询目标和解决问题的思路确定下来。这不但有助于企业在未来的咨询项目上少走弯路，也有助于企业了解咨询公司的分析问题的能力和水平，有助于企业选择适合自己的咨询公司。
(3) 企业只是觉得管理上有问题，应该提高管理水平，但是不知道怎么做，属于“既不知其然，更不知所以然”。这样的企业最好不要急于投入咨询项目，最好能够先将企业存在的问题理出一个头绪，分清轻重缓急再下手为好。否则连自身的病症都说不明白，又如何知道该请那个郎中呢？
(4) 企业基本了解怎么解决问题，但是需要通过外力来推动。这种企业往往是希望“外来的和尚好念经”。对于这类企业来说，基本上需要顾问来做“命题作文”。但是需要注意的是，如果题目本身就不对的话，顾问的命题作文也就好不到哪里去。因此，首先不要隐瞒自己的意图，明确的告诉咨询方自己的“命题”；其次，要与顾问方充分的讨论这个“命题”，双方都觉得可行了再开始项目准备。企业必须明白，一个负责任的、顾及自身声誉的咨询公司是不会什么“命题作文”都做的。那些与企业讨论命题，甚至提出不同意见的反而是对企业负责的顾问；问都不问，照单全收不是对企业负责的态度。
2. 准确了解咨询项目开始前提条件
除了仔细考虑咨询的基本目标之外，企业还需要考虑自身的状况是否适合开始咨询项目。这些前提条件包括：
● 企业的高层领导是不是对咨询项目的主题和必要性达成一致？
● 企业目前的为咨询项目做好了预算？
● 企业在咨询项目期间是否安排有其他重大活动？
● 企业是否有合适的人员配合咨询项目？
这些问题看似简单，其实仔细考虑起来内涵不少。例如，很多咨询项目在开始前，高层的意见并没有达成一致，仓促开工，项目开始后咨询方发现经常得到自相矛盾的信息，结果导致顾问无所适从。同样道理，在企业面临重大人事调整的时候，考虑开始咨询项目也要相当谨慎。因为新的管理层对企业的经营很可能有自己一套新的想法。在这样的时候开始咨询项目的不仅对于咨询公司，就是对于企业自身也具有极大的风险。
另外，财务预算状况对咨询项目也有很大影响。笔者经历过由于客户付款一拖再拖，导致做做停停的项目，试想这样项目效果怎么可能好呢？咨询公司也是企业，也是有商业利益的。我们很多企业在他们的客户付款不及时的情况下断然停止发货，却指望自己付款拖拖拉拉的情况下顾问团队能一如既往的努力工作，这是典型的“己所不欲，却施于人”的做法。实际上，对咨询项目的良好财务预算是项目顺利进行的主要保证之一。在这点上，国外的一些企业通常将咨询项目预算精确到月，这样不但咨询公司方面觉得有保障，也有利于企业自身的资金管理。
还有一点是企业常常忽略的，咨询项目需要企业的管理层大量的时间和精力的投入。很多企业在开始咨询项目之前缺乏时间的统筹管理。例如，笔者的一个客户曾经把一个人力资源咨询项目安排在公司即将上市之前，大量的上市前的准备工作导致大部分高管无暇参与项目的决策，导致项目迟迟不能完工，这就是一个缺乏良好时间统筹的例子。人员安排也是企业在准备咨询项目前的重要工作，很多企业对咨询方的人员安排不厌其烦地讨价还价，相反对自己方面的项目人员安排却不闻不问或草率从事。其实，安排有一定经验并且在公司里有一定权威的一位经理负责从咨询项目的立项、咨询公司的选择、咨询项目的执行到实施的全过程是非常重要的。不但要安排这样一个人选，而且要明确他的责任和权力义务，以便项目开始后，遇到的问题能及时得到解决。
笔者发现一个很有意思的现象，很多企业的挑选顾问公司的时候可谓严格，一轮一轮的招标，一轮一轮的遴选。可是项目等开始以后，特别是项目需要决策的时候，却相互推诿，无人真正负责。这都是项目开始前没有做好充分准备的体现。
以上讲的主要是企业在项目开始前需要考虑的内部问题。下面再来讨论一下项目开始前需要考虑的一些外部问题，即如何考虑挑选顾问公司的问题。这个问题本身比较复杂，讲得详细些可以写一本书了，但是一些基本的道理却不复杂。
3. 了解咨询公司的特长和类型
首先，企业需要非常明确一点：所有咨询公司都有一定的擅长的业务范围。有的可能专注于财务和审计；有的可能是战略见长；有的善于做系统实施；而有的则是人力资源管理专家等等。没有一个咨询公司是无所不能的。因此，在明确了自己需要咨询的问题之后，首先要考虑的问题就是：在这个领域内有哪些擅长的咨询机构？笔者见过有的企业，不管任何项目，不分青红皂白，非得“X 大”不可。其实就好象医生还要分科室一样，哪有一家公司可以包打天下呢？当然，业内咨询机构确实分为专家型和综合型两类。确实有一些咨询公司，擅长多个咨询领域的综合咨询（这本身就是这些咨询机构的竞争力所在），但是即使这类公司也不可能是包治百病的神医，擅长的领域总会有所限制。一般来说，如果企业的问题比较单纯，集中在某个领域，通常专家型的咨询机构更加合适一些；如果企业的问题本身就涉及到多个业务领域的综合，通常综合型的咨询机构更为合适。在这个问题上，企业要特别小心哪些“什么都会做，什么都敢做”的咨询公司。这样的公司，不大客气地讲，几乎不可能是一家好的咨询机构。
4. 制定选择咨询公司的方案
在遴选咨询机构时，如果企业以前已经有了合作良好的咨询公司，有过很成功的合作的经验，除非本次咨询完全不是其所长的领域，一般来说不必每次都大动干戈搞竞标。因为这样的长期合作伙伴对企业的问题已经有了较深入的理解，再次上手能直奔主题，进展会顺利一些。国际上很多大型跨国企业都有一批长期的合作顾问公司。当然，通过竞标选择顾问公司也是一种常见的手段。竞标选择都会遇到价格比较问题，笔者认为一些企业一味采用“最低价中标”是欠妥当的。要知道，任何咨询项目，投入的人力物力都有一个最低的限度。当你比较两家咨询公司的报价时，一定不要忘记，价格本身不意味任何事。问题的关键在于，在这样的一个价格下，他承诺你做哪些工作？这些工作可能用这个价格实现吗？笔者曾经在一次招标的咨询项目中，听到客户这样说，“他的报价只有你们的三分之一，可承诺的工作却比你们多一倍。”诚然，各个咨询公司报价有些差异也很正常，但是这么大的差异不能不让人怀疑。对于企业而言，比较好的做法是了解一下行业内类似项目大致的报价范围，做到心中有数，不要轻易相信特别离谱的低价格。日常生活中我们都知道“嫌货人才是买货人”，在咨询项目中，对项目的范围和相应的价格特别计较的咨询公司，往往是做事严谨、对客户负责的公司。对于那些“不管客户说什么，先答应了再说”的咨询公司，反而要特别加以注意。这类公司往往在前期什么都可以，等拿到项目后再想办法把工作缩减下来。
5. 选择咨询团队
还有一个企业在选择咨询机构的时候常常发生的一个问题：“到底是咨询公司的品牌重要，还算咨询团队的质量重要？”一般来说，咨询公司的品牌不是一天可以造就的，品牌本身就是公司实力的象征。总体来说，品牌好的咨询机构更容易吸引优秀的咨询顾问，因此选择咨询机构的品牌与选择优秀的咨询团队本身并不是矛盾的。但是企业必须认识到，咨询机构的品牌只是这个公司总体实力的象征，真正执行项目的还是具体的项目咨询团队。在同一个咨询公司内部，顾问的水平也有高低；知识结构各有侧重；经验长短也不相同；咨询风格也各有千秋。因此，企业还是需要在开始咨询项目前研究一下咨询团队成员的履历和咨询经验。很多企业现在都要求安排“面试”顾问团队，其实笔者认为这个方法还不如在条件允许的情况下尽量安排咨询团队的成员参加项目前期的讨论，通过对项目范围和工作方法的讨论观察咨询顾问的水平和对企业需求的理解。这种方法比机械的面试要好得多。
另外企业也需要了解，咨询团队内部也是有角色分工的，有资深的顾问，也有相对不那么资深的顾问。一味地要求咨询团队全部由资深的顾问组成既不可能也无必要。要知道在一些基础工作中，一位资深顾问与普通顾问基本没有什么差别，普通顾问甚至可以做得更好。有些企业强调要咨询公司的高层主管“亲自操刀”，其实咨询公司的高层主管一方面未必对具体的咨询内容更有经验，另一方面事实上是难以有足够的时间和精力投入到项目的具体工作中的。这正如“都是由大齿轮组成的机器是开不动的”一样，各种人员恰当地搭配的咨询团队才是最好的咨询团队。
6. 准备咨询服务合同时的注意事项
在咨询项目开始前的最后一项工作是准备正式的咨询服务合同。这个问题是一个法律上的问题，不属于笔者擅长的范围。但是有几点通常需要引起企业的注意：首先要预留出足够的时间。
这点是很多国内企业的一大缺点，在前期讨论中舍得花大量时间，可是合同文本非到最后一分钟才开始看，这点显得非常不专业。如果使用咨询机构的标准合同，企业一定要预留时间来审核合同内容；同样如果使用企业方面的标准文本，需要预留一些时间给咨询机构来审核。另外，咨询服务合同中有关知识产权的条款一定要仔细推敲。因为咨询项目的成果绝大部分都是以知识产权的形式出现的。最后，合同中对咨询工作的规定宜细不宜粗，甚至可以将咨询机构提供的前期的建议书作为附件。在这个阶段，工作的范围界定详细一些对双方都有好处。在这点上，西方人的“契约型”工作方法比东方人的“关系型”工作方法要来得有效，所谓“先小人后君子”。其实这不但是保护企业自身利益，咨询机构通常也很欢迎这类做法，以免前期大家一团和气，项目开始后焦头烂额。
通过上述讨论可以看出，咨询项目前期要做的工作很多，而且很重要。其实，咨询项目开始前的准备工作还有很多，限于篇幅本文只讨论了其中较常见、较重要的一部分问题。“良好的开端是成功的一半”，企业在准备使用咨询服务前，通过周到细致的准备工作，可以为咨询服务项目的成功打下坚实的基础。作为咨询服务机构，也非常愿意和有充分准备的客户进行合作。因此，咨询项目开始前的周密计划准备是一件双赢的工作。笔者衷心希望企业的管理层能通过本文有所启发，并祝愿你们的管理咨询项目取得成功。
