基于胜任力的人力资源管理
成都大势管理顾问
传统的人力资源管理研究的重点是岗位,人是岗位的附属。其管理思想是根据岗位任职资格进行人员招聘、薪酬与激励、考核、培训开发等各项工作。随着信息技术和知识经济的迅速发展，创新在工作活动和企业发展中越来越重要，人员、职位、组织三者的匹配关系越来越趋向动态化。传统的人力资源管理越来越不适应现代企业的管理。例如，当企业处于快速发展时期，或市场环境处于激烈变动时期，对员工的业绩考核便很难确定令人信服的指标；如果员工的表现主要依赖个人的主观意愿和能力，企业很难直接监督和评价员工的行为，例如搞研发、创意、设计、客户服务的员工。企业根据知识和经验招聘员工，但各方面看起来都很出色的人在工作岗位上却常常表现不尽如人意。基于胜任力的人力资源管理思路为解决这些问题提供了新的思路和方法。
1973年，哈佛大学的心理学家麦克利兰教授首次提出了"胜任力"概念。胜任力的英文为competency。麦克利兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中，发现个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好地预测一个人在某一工作（或组织、文化）中的表现。这些特征被称作胜任力。在他的研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升，形成了目前的基于胜任力的人力资源管理体系。
胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。学者们经过对不同行业的管理人员的个人特征尽心研究，归纳出了通用的胜任力模型，包括6大类20个胜任特征。全球500强的企业中有一半在使用胜任力模型。
对北美企业的一项调查显示，将企业战略与胜任力密切结合，并将胜任力的概念应用到员工招聘、培训与开发、业绩管理等各个环节，其股东回报率是没有应用胜任力的企业的三倍。
胜任力模型开发
目前，企业日益重视对胜任特征进行科学系统的管理，开发企业自身的"人员胜任力模型库"。建立胜任力模型的通常需要将三种做法有机结合起来。
1973年，哈佛大学的心理学家麦克利兰教授首次提出了"胜任力"概念。胜任力的英文为competency。麦克利兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中，发现个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好地预测一个人在某一工作（或组织、文化）中的表现。这些特征被称作胜任力。在他的研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升，形成了目前的基于胜任力的人力资源管理体系。
胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。学者们经过对不同行业的管理人员的个人特征尽心研究，归纳出了通用的胜任力模型，包括6大类20个胜任特征。全球500强的企业中有一半在使用胜任力模型。
对北美企业的一项调查显示，将企业战略与胜任力密切结合，并将胜任力的概念应用到员工招聘、培训与开发、业绩管理等各个环节，其股东回报率是没有应用胜任力的企业的三倍。
胜任力模型开发
目前，企业日益重视对胜任特征进行科学系统的管理，开发企业自身的"人员胜任力模型库"。建立胜任力模型的通常需要将三种做法有机结合起来。
归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。
推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是：1、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观；2、了解岗位角色和职责；3、推导胜任力。这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。
修订法是建立胜任力模型的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量的胜任力项目。然后由相关人员选择，根据选择频率筛选确定出胜任立模型。此种方法的优点是省时省力、对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不失为一种有效的方法。缺点是通用的成分多，与企业具体的文化、战略结合不够紧密。
单纯用某一种方法构建胜任力结构是有很大局限性的，因此需要采用3种方法相互结合的方式 。
基于胜任力的考核体系
基于胜任力的员工招聘
胜任力模型最直接的应用就是招聘甄选。招聘前可根据岗位的胜任力等级要求明确招聘人员的个性和能力特征，然后发布招聘广告。收到应聘简历以后，经过初选后，可以先安排相应的能力素质纸笔测试。通过这个测试，可以初步判断候选人的个性特征和能力，淘汰明显不胜任的人。接下来，要对剩下的候选人的简历进行认真分析，准备STAR面谈提纲，从情境（Situation）、任务(Task)、行动(Action)、结果(Result)四个方面进行行为事件面谈。然后安排面谈。这种面谈与胜任力模型开发时的面谈方式一致，目的是通过结构化的谈话，挖掘人的个性特征，客观地求证候选人是否具备岗位所要求的个性特征。基于胜任力的员工招聘不仅考察应聘者的经验、知识、技能，还考察了个性特征。可以确保将合适的人放在合适的岗位上。
基于胜任力的考核
处于激烈变动环境中的企业和快速扩张的企业，工作结果受很多不可控因素的影响，很难确定令人信服的考核指标。工作自主性强、工作过程难以监督、工作结果没有统一标准的员工，如知识员工，如何考核也是一大难题。在上述情况下，应增加考核员工的能力和态度考核的比重。具备高工作能力和良好的态度会提高成功的几率，会带来令人满意的结果。既然结果难以考核，何不考核结果的源头——态度和能力呢？
基于胜任力的薪酬体系
随着经济知识化、信息化，以及组织结构弹性化和扁平化，工作小组或团队成为组织结构的基本单位。同一个工作团队的员工彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的能力和技术。相应地，薪酬体系也经历了以职位为基础到以个人能力为基础的变化，其中宽带薪酬体系就反映了以个人能力为基础的薪酬设计思想。在这种薪酬体系下，员工的能力可以全面提升，适应多种工作的要求，个人的职业生涯发展途径更多，工作内容更加丰富。企业也可以对工作进行灵活安排，压缩编制，充分发挥每个人的潜力，降低人员成本。
基于胜任力的培训与开发
应用胜任力模型，作为培训课程设计的依据，可以有针对性地开发培训课程。公司对不同岗位，有相应的胜任力要求，对在这些岗位上的员工现有的素质和能力特点、知识水平等进行评价，可以发现有哪些不足。针对这些知识能力上的短板设计课程，可以保证培训有的放矢，有利于提升关键员工和经理们的能力素质，提高员工的绩效。
基于胜任力的人力资源管理是对传统的人力资源管理思想与方法的重要补充。面对在新经济条件下出现的新问题，人力资源管理者应不断地拓展思路，寻找新的应对方案。胜任力概念就是个很好的思路。而它核心仍然离不开那个简单的人力资源管理理念：把合适的人，在合适的时间，放在合适的位置。
