如何构建企业的共同愿景
一、什么是共同愿景？
愿景是由英文“vision”翻译而来。目前对“vision”有愿景、远景、景象等多种译法，但均不如“愿景”更能够贴切地反映“vision”的原意。愿景包含着两层内容：其一是“愿望”，指有待实现的意愿；其二是“景象”，指具体生动的图景。在解释愿景时，西方有本教科书曾用了一幅漫画，画中一只小毛毛虫指着它眼前的蝴蝶说，那就是我的愿景。可见，愿景是一个主体对于自身想要实现目标的具体刻画。因此，共同愿景（shared vision）是指组织成员普遍接受和认同的组织的长远目标。
共同愿景阐述了人们希望达到什么目标，是他们就所能达到的理想的未来状况形成的概念。共同愿景不同于一般的短期目标，它往往更为笼统，描绘了一幅更远大的前景。
二、企业为什么要建立共同愿景？
共同愿景可以唤起人们的一种希望，特别是内生的共同愿景。工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务之中，比工作本身更高的目的。苹果电脑使人们透过个人电脑来加速学习，AT&T借由全球的电话服务让全世界互相通讯，福特制造大众买得起的汽车来提升行的便利。这种更高的目的，可以深植于组织的文化或行事作风之中。
企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系。它不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它产生一体感。事实上，组织成员所共有的目的、愿景与价值观，是构成共识的基础。心理学家马斯洛晚年从事于杰出团体的研究，发现它们最显著的特征是具有共同愿景与目的。
共同愿景具有强大的驱动力。在追求愿景的过程中，人们会激发出巨大的勇气，去做任何为实现愿景所必须做的事。共同愿景最简单的说法是“我们想要创造什么？”正如个人愿景是人们心中所持有的意象或景象，共同愿景也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。当人们真正共有愿景时，这个共同的愿望会紧紧地将他们结合起来。共同愿景的力量是源自共同的关切。人们寻求建立共同愿景的理由，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。共同愿景刚开始时可能只是被一个想法所激发，然而一旦进而发展成感召一群人的支持时，就不再是个抽象的东西，人们开始把它看成是具体存在的。在人类群体活动中，很少有像共同愿景那样能够激发出这样强大的力量。1961年肯尼迪总统宣示了一个愿景，它汇集许多美国太空计划领导者多年的心愿，那便是：在十年内，把人类送上月球。这个愿景引发出无数勇敢的行动。另外，共同愿景培育出承担风险与实验的精神，就如赫门米勒家具公司的总经理赛蒙所说：“当你努力想达成愿景时，你知道需要做哪些事情，但是却常不知道要如何做，于是你进行实验。如果行不通，你会另寻对策、改变方向、收集新的资料，然后再实验。你不知道这次实验是否成功，但你仍然会试，因为你相信惟有实验可使你在不断尝试与修正之中，一步步接近目标。”
拥有共同愿景的企业可以有效协调各经营单位之间的关系。共同愿景之精义，在于使个别愿景与一个较大的愿景和谐一致。如果组织的愿景被强加于下级单位，它最多能够产生遵从而不会是奉献。如果有一个持续进行的建立愿景过程，经营单位的愿景与组织的愿景将不断互动和相互充实。使命、愿景与价值观的结合产生的认同感，能够将一个大型组织内部的全体员工连接起来。不论在总公司或在分公司，领导者的主要任务之一是培育这种共识。
如果没有共同愿景，将无法想象AT&T、福特、苹果电脑等怎样建立起他们娇人的业绩和成就。这些由他们的领导人所创造的愿景分别是：裴尔想要完成耗时五十多年才能达成的全球电话服务网络；福特想要使一般人，不仅是有钱人，能拥有自己的汽车；杰伯斯、渥兹尼亚以及其他苹果电脑的创业伙伴，则希望电脑能让个人更具力量。同样，日本公司若不是一直被一种纵横世界的愿景所引导，也无法如此快速崛起。例如，佳能从一无所有，到20世纪90年代即赶上施乐复印机的全球市场占有率；本田公司也在全球市场获得了成功。其中最重要的是共同愿景所发挥的功能，这些个人愿景被公司各个阶层的人真诚地分享，并凝聚了这些人的能量，在极端不同的人之中建立了一体感。
三、建立共同愿景应遵循的基本原则
1、 宏伟
一个愿景要能够激动人心，首先就不能是普通和平凡的，而必须具有神奇色彩。要能够超越人们所设想的“常态”水准，体现出一定的英雄主义精神。大多数人是为了一种意义而活着，并追求自我实现。远大的组织愿景一旦实现，便意味着组织中个人的一种自我实现。因此，愿景规划的真正意义在于，通过确立一种组织自我实现的愿景，将它转化为组织中每个人自我实现的愿景。而要达到自我实现，愿景必须宏伟。
2、 振奋
表达愿景的语言必须振奋、热烈，能够感染人。人是有感情的动物，只有用热烈的语言才能激发起人们的情感力量。它应当鼓舞人心。共同愿景越令人振奋，就越能激励员工，影响他们的行为。愿景规化给人鼓励，它为人们满足重要需求、实现梦想增添了希望。
3、 清晰
愿景还必须清晰、逼真、生动。愿景是一种生动的景象描述，如果不清晰，人们就无法在心目中建立一种直觉形象，鼓舞和引导的作用也难以发挥。
例如，亨利·福特的“使汽车大众化”，就非常形象生动。福特还进一步表达了他的愿景：“我要为大众生产一种汽车，它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光”。
4、 可实现
愿景“宏伟”的原则并不意味着愿景的规划必须十分夸张。相反，只有可实现的“宏伟”才有意义。因为愿景不是单纯为了激发想象力，而是激发坚定的信念，愿景如果不能被认为是可实现的，就不可能有坚定信念的产生。
四、建立共同愿景要注意的一些方面
企业愿景的设计与建立，是一个密不可分的过程，需注意以下方面：
1、把个人愿景作为共同愿景的基础；
2、按照自下而上的顺序；
3、反复酝酿，不断提炼和充实。无论愿景是谁提出来的，都应使之成为一个企业上下反复酝酿、不断提炼的分享过程。
4、为了更好地运用共同愿景，应当使它具备以下主要特征：
它应当简单易懂。员工在知道共同愿景后，应当能够很快地领会它的意思，并且不用十分费力就能回忆起主要内容。这一点对在许许多多不同环境中运用愿景规化帮助组织实行变革十分重要。
它应当有引吸力。员工在读到或听到愿景规化后，应当会这样对自己说：“听上去还不错。我喜欢它，要是我们真像那样就好了。”愿景规化如果缺乏引吸力还不如不作任何规划。
它应当有助于建立一整套的标准。人们应当能够根据某项决定、选择方案或行为是否符合愿景规化来对它们进行评估。共同愿景的一大好处是它能促使人们不断为一个共同的目标而努力。
它应当具有可操作性。你应当能够运用共同愿景提出有助于实现设想的提案和计划。通过认清当前的现实，找出现实和共同愿景之间的差距，你可以制定改革策略，使公司走上成功之路。
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