21世纪的管理是人本管理的时代，人力资本已成为企业成败的关键。在我国市场经济中无论是国企还是私企在薪酬设计和管理上普遍存在着亟待解决的问题，具体表现为国内大部分企业的薪酬设计对内缺乏公平性，对外缺乏竞争力，这些不利因素直接导致了企业员工忠诚度的降低和企业整体绩效的下降。员工往往由于受到不公平待遇，而心生不满，并会付之行动，如泡病号，消极应付工作，故意出废品，对设备不爱护，减少自己的贡献或制造“负贡献”，去向领导要求合理增加自己的薪酬，要求把参照者的薪酬拉下来，寻衅滋事，导致同事之间不和睦，上告，对企业印象变差，辞职等。之所以造成这种矛盾主要是由于计划经济向市场经济转变过程中，一些企业的薪酬制度受到以前计划经济时薪酬制度的影响；另外领导层对任务环境的不确定性的认识，制定薪酬的领导层往往不能正确估计员工的价值，并在制定薪酬过程中掺杂了“情”，因此由薪酬制度引发了许多问题。薪酬的设计与管理已不是简单地将薪酬发给员工或增加薪酬的过程，而是最困难，最复杂，充满矛盾的管理，所以需要系统、全面、科学地进行薪酬设计与管理的过程。

薪酬设计应遵循的原则：
1、公平原则。这是薪酬系统的基础也是制定薪酬制度的首要原则，因为这不仅是一个心理原则，也是一个感受原则，只有在员工认为薪酬系统是公平的前提下，才能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。应力求达到缩小不适当的收入差别，尽快提高人们的生活水平，同工同酬，根据工作表现支付薪酬，保护购买能力及应有的权利，根据工作需要及工作的社会地位来支付薪酬，员工参与薪酬的制定。
2、透明化原则。许多企业为了避免矛盾实行薪酬保密制度，虽然这种制度能暂时缓解眼前的矛盾，其实埋藏了更多的隐患。只有薪酬方案公开，才能让员工了解自己从企业中得到的全部利益，了解其利益与贡献、能力、表现的联系，才能充分发挥物质利益的激励作用。如果平均发放一些名目不详的实物、奖金、补贴等，其分配与个人表现无关，这不仅增加了人工成本，而且还会促使员工对物质利益的期望水平的提高，产生不必要的矛盾。
3、激励原则。对于企业来说通过薪酬系统来激励员工的责任心和积极性是最常见和最常用的方法。有效的薪酬设计应能刺激员工努力工作，有助于实现吸引、保持和激励员工，使员工感到努力越多，回报越多，一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制，一个按绩效分配而不是按劳动分配的机制，将组织支出的大批费用变为高度激励员工取得良好绩效诱因，使员工有效地、自觉地发挥自身能力和责任机制。
4、竞争原则。企业要想获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才有吸引力并在行业中有竞争力的薪酬系统。如果企业的薪酬水平缺乏吸引力，那么很难吸引优秀人才，素质较高，能力出众的优秀员工也难以留住，只会将平庸的员工留在身边。
5、经济原则。经济原则在表面上与竞争原则和激励原则是相互对立和矛盾的，竞争原则和激励原则提倡较高的薪酬水平，而经济原则提倡较低的薪酬水平，但三者不是对立的，而是统一的，当三个原则同时作用于薪酬系统时应尽可能用一定的薪酬成本投入带来更大的产出增加。

薪酬系统设计的6个步骤：
1、制定薪酬策略。这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。
2、职务分析与工作评价。这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构图及其中所有工作说明与规格等文件。这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。
3、市场薪酬调查。这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。
4、薪资结构设计。经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了这样的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。
5、薪资分级和定薪。这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。
6、薪资制度的控制与管理。企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。

薪酬对企业价值：
1、合适的薪酬制度既可以巩固向心力，减少员工不满；又能促使员工更加努力，提升企业运营绩效。
2、策略性的薪酬运用可以留住优秀员工，开发员工潜能，亦可招揽外部杰出人才，打造具有竞争优势的团队。
3、与时俱进的薪酬设计可以塑造企业文化，促使公司长期停留在生命周期的最适点。
4、和员工利益相结合的薪酬办法，能提供较佳的工作诱因，消除劳资对立，进而提升公司竞争力，创造公司与员工双赢的局面。
5、透明且沟通良好的薪酬制度，有利于劳资双方对薪酬的认知，加速工作绩效的增长。换言之，良好的绩效可导致较好的报酬，但较好的报酬若不能满足员工的薪酬认知，将无法创造下一波的良好绩效。
6、薪酬制度无法完全自外部移植，应充分配合经营环境及组织结构。